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记得以前在复旦念MBA时，组织行为学的彭老师给我们讲述“领导”和“管理”的区别。 彭老师列了一张对比表，时隔多年，很多内容我都不记得了，唯有一条至今未忘、记忆犹新： 领导者偏爱风险，他们欢迎并拥抱不确定性。因为往往在不确定中才有打破平衡的机会。危机危机，他们在危中找机。卓越的领导者，甚至要主动制造危机，以此激活组织，避免熵增。 而管理者正好相反。管理者致力于消除不确定性，他们希望通过管理手段，让一切都在掌控之中，令万事万物都井然有序。所以他们回避甚至厌恶风险。 念MBA那会，我还在一家大型公司担任管理岗位，没做过领导。所以对上述观点，只能说有那么一点点旁观者的粗浅认知，体会不深。 后来，从大公司出来，加入小公司，逐渐从管理者的角色向领导者的角色转换。 才真正有切身体会，“切肤之痛”。 我所在的公司虽然是小公司，但燕雀有鸿鹄之志。既脚踏实地，又仰望星空。 大丈夫当志存高远，那么，企业的志是什么？ 企业的志，就是企业的顶层设计：使命愿景价值观、战略规划、经营方针等。 为了筑造我们自身企业的顶层设计，我带着大家共读《华为基本法》。 或许有人会不屑，小小创业公司学什么华为？东施效颦，可笑可笑。 但我们清楚，我们不是学习华为的现在，而是学习华为如何一路走到现在。 华为最开始，不也就是一个交换机代理商吗？ “自小刺头深草里，而今渐觉出蓬蒿。 时人不识凌云木，直待凌云始道高。” 我喜读晚唐诗人杜荀鹤的诗，这是最喜欢的一首，诗名《小松》。 华为，而今高耸入云，曾经也是小松。 每个时代都会出现华为，每家企业都有可能成为华为。 只有多一些华为，中华方能有为。 华为的领导者，有很强的危机意识。 1998年发布的《华为基本法》，有一段话让我很受冲击： “公司组织的矩阵结构，是一个不断适应战略和环境变化，从原有的平衡到不平衡，再到新的平衡的动态演进过程。不打破原有的平衡，就不能抓住机会，快速发展；不建立新的平衡，就会给公司组织运作造成长期的不确定性，削弱责任建立的基础。” 任正非曾说：“华为人力资源的政策要朝着熵减的方向发展，而培育战略预备队就是一个主要措施。战略预备队的主要目标是激活整个公司的组织结构与干部、专家。各部门的循环赋能、干部的循环流动千万不能停，停下来就沉淀了，就不可能适应未来新的作战方式。战略预备队方式的旋涡越旋越大，把该卷进来的都激活一下。这种流动有利于熵减，使公司不出现超稳定惰性。 华为不能像部分西方公司一样，在温柔乡中葬送了几十年的奋斗。我们要看到这个世界的复杂性，要看到我们未来的艰难，基于此构建未来胜利的基础。循环不能终止，训战也不能终止，超稳定状态一定是毁灭华为的重要隐患，不是别人打垮了我们，是我们自己打垮了自己。” 真可谓生于忧患，死于安乐。乱中求治，治中求乱。 华为的“平衡-不平衡-平衡”观点，和领导与管理之别，异曲同工。 管理往往是追求“乱中求治”，而领导是谋求“乱中求治，治中求乱”的有机循环。 我们读历史，发现短的朝代，从头到尾都是乱的；长的朝代，是从治到乱，不是内乱，就是外乱，都是被动的乱，很少有主动“求乱”的君主（明代的很多皇帝是乱搞，此乱非彼乱）。君主们都祈求世世代代太平盛世，海晏河清，他们最怕天下大乱。只有造反者，唯恐天下不乱。但成功造反者，往往最后又被别人造了反。 宏观的历史更替如此。我们微观的职业发展亦然：有“治”时，有“乱”时。 这是我们经常提及的一张人才发展生命周期表。
向上走，是治；向下走，就乱了。 35岁时，你不主动找麻烦。40岁时，麻烦就会主动找到你。 所以，还是自己先动手吧，让麻烦也麻烦一下！ 做领导，是一门艺术。做管理，是一门技术。技术好学，艺术不好学。 那么，做领导，到底难在哪里？ 以我浅薄的体悟，做领导，至少有四大难处： 01职责是不确定的 如果哪位领导者开展工作，要先谈岗位说明书。那我觉得他很难称得上是称职的领导者。 领导者的职责是什么？绝非岗位说明书可以框定。 在我心目中，领导者是这样一副画像：结果兜底者、方向决策者、体系建设者、资源统筹者、难题解决者、文化塑造者、团队赋能者...... 但凡与这些内容相关，都是领导者的责任。 万物皆可领导。 这个领导，是担责，是尽责，是责无旁贷，是躬身入局，而不是躲在后方营帐美人歌舞、吆五喝六、颐指气使。 领导，必须兼容一切。向外兼容，向下兼容。没有他容不下的。 02挑战是不确定的 面对一项新任务，很多人喜欢做SWOT分析。 但往往是走形式。 分析不深刻，且不谈。分析完了呢？怎么用？ 吭哧吭哧，一股脑全列上：强化优势，补足短板，抓住机会，消除威胁。 嘿，面面俱到，说了等于没说。 SWOT分析的关键，在于得出应对策略。 我们必须清醒地认识到，企业的资源是有限的、能力是有限的、机会是有限的。所以，必须做出选择，鱼与熊掌很难兼得。 譬如，面对当下的竞争，是发展“长板”（天下武功，唯快不破），还是修补“木桶”（查漏补缺，无懈可击）？ 长板是矛，木桶是盾。有时候，足够长的一块长板，远胜过一个矮小的木桶。 再者，SWOT的各项内容，是瞬息万变的，不是一成不变的。 在你写下SWOT的瞬间，外界环境、竞争对手、合作伙伴，可能一切都变了。 旧时王谢堂前燕，飞入寻常百姓家。可能就是一朝一夕的事，根本不用历史长河冲刷。前一眼看他起高楼，下一眼看他楼塌了。 所以，一个领导者，面对的挑战是无法穷举的，是很难预测的，是极难描绘的。 在真实的商业环境中，黑天鹅比灰犀牛多得多。 如何应对这些不确定的挑战呢？ 唯有一招：胸有成竹，见招拆招。 03策略是不确定的 最近我在面试质量总监的候选人。 我发现很多候选人，谈的都是质量管理的套路：建立质量体系、明确质量目标、培养质量人才、优化质量手段等等。 但我觉得，这些套路，在规范、稳定、成熟的公司，是有用的。但在我们这种初创业、打恶仗的阶段，几乎没有用。 好比敌人已经兵临城下，我方统帅说，要先修建城池，要训练士兵，要打造武器，要筹措粮草...... 问题是，敌人答应吗？ 所以，毛主席说，要善于抓住主要矛盾的主要方面。 孙子兵法云：凡战者，以正合，以奇胜。 为什么很多大公司的优秀职业经理人，到了小公司表现不佳？ 因为他们很会守正，不会出奇。 孙子兵法又云：兵无常势，水无常形，能因敌变化而取胜者，谓之神。 优秀的领导者，能够从数据、信息中提炼规律，升华智慧。又能用智慧、规律去指导新的实践。
知是行之始，行是知之成。 此之谓，知行合一。 04回报是极不确定的 上述三条，难吗？难，但不算最难。 大部分中国人都有官僚情结，想做领导。能做领导过过瘾，苦就苦点，累就累点。前呼后拥、一呼百应的感觉，容易中毒。 而这第四条，从人性角度，是最难克服的一点，就是钱。 想想看，您在大公司拿着80-100万的年薪，是否愿意接受到小公司拿30万年薪+经营分红+领导头衔？ 不确定性太高了，大部分人都求稳。 说到这点，总让人想到蔡崇信。 据说当年蔡崇信放弃580万年薪，选择加入阿里巴巴，年薪500块。 这成了一个传奇。 当然，也有人不这么看，他们认为蔡崇信早都财务自由了。他有N个580万，也不差多几个、少几个。哪怕蔡崇信在阿里失败，完全可以重操旧业、东山再起。 但在我看来，蔡崇信的选择成本，主要不在于经济成本。而在于他的业界声誉，他对自己洞察力判断力的信心，这些比经济成本大多了。 比起金子，更爱惜羽毛。 我们没有蔡崇信那样的资历和机遇，也极难取得他那样的成就。但我们可以和他一样，拥有一颗折腾的心。 要想获取最大的价值，就必须到价值最大的地方去：市场。诚如德鲁克所说，企业的一切成果都在外部，企业的唯一使命就是创造顾客。 说白了，就是去领导一个业务，把业务做成。 做生意，没有稳赚不赔。要想稳赚不赔，只有打工，日结。即便被老板骗，最多损失一天工钱。 古往今来，蔡崇信肯定不止一个，失败的蔡崇信籍籍无名，成功的蔡崇信青史留名。 无论成功，还是失败，第一步，是迈出那一步：放弃确定，拥抱不确定。 我自己也正走在这样艰难的一条路上。 大部分时候，是坚定的，偶尔，也会有迷茫，会彷徨。但从来没有后悔过。 我想对所有人说： “这个世界上，存在着这么一群怀抱理想而艰难前行的人。 如果他们成功了，不用嫉妒他们名利双收。要看见他们放弃了安稳，牺牲了无数，只为博那一点点微乎其微的成功可能性。 他们成了，是实至名归。 如果他们失败了，不要嘲讽他们两手空空。要看见他们至少勇于走出舒适区，为理想而战，每一场战役，都是生命的沛然。 他们败了，是虽败犹荣。 向每一位领导者致敬！” |
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