《李想 · 产品实战16讲》学习笔记分享

李想 · 产品实战16讲，是李想创业的方法论和组织升级方法论经验的总结。

李想在课程中结合理想汽车、汽车之家等的真实实践案例，围绕产品和团队两个维度，层层递进帮助我们解决了产品、团队从0到1，1到10过程中的15个问题。

李想

理想汽车董事长兼CEO，2015年7月创办理想汽车。截至2023年8月，理想汽车市值超过3000亿，为中国市值第二高车企。李想也是一名80后的连续创业者。他18岁创办泡泡网，24岁创办汽车之家，后者曾是全球访问量最高的汽车网站，市值一度超过百亿美金。

李想.产品实战16讲学习攻略：

三模块

模块一：产品战略（产品的顶层设计）；模块二：从0到1（打造爆款产品）；模块三：从1到10（成功经验变成组织能力）。

总结：构建成长核心驱动力

01 |导论: 回归本质做产品

做产品的基本方法论(两条主线)

1、关注用户价值，超越用户需求，打造出真正有产品力的产品

如何超越用户需求？需回答两个本质问题：

我们的用户到底是谁? (要聚焦)

我们为用户创造的价值到底是什么?

常见误区

误区1：不聚焦

例：人性贪婪，既想服务A，又想服务B，还想服务C。每个人群的需求都没有完全满足。

启示：要聚焦某类人群，超额满足用户需求。

误区2：只满足用户表面上的需求，把这个当做用户价值

例：延长电话线与手机；更快的马与汽车

启示：真正的用户价值，一定是帮助用户解决了某个问题，或者完成了某项任务，而不是仅仅提供了某个简单的功能。

误区3：易把用户提出的方案，也当成他们的需求例， 用户需要的不是钻头，他需要的其实是墙上的那个洞

启示：要顺着用户提出来的方案，去找他内心更底层的动机成因，从而创造性地去满足用户最底层的需求。

2、把组织作为产品来打造，用组织的成长来支撑产品的成长

在理想汽车，有三个立足点，分别是对抗惰性、对抗惯性和对抗无知。

克服惰性：个人层面靠好的工作习惯，组织层面靠流程。

对抗惯性：过去怎么干、别人怎么干不重要，唯一重要的是，要想超越用户的需求，什么事儿是必须干的。

突破无知：最大的难点在于，我们不知道自己不知道什么。

在智能化方面、在用户体验方面，华为和苹果，比我们走得更远、走得更快，他们就可以成为我们认真学习的对象。

在组织内部，建立一种积极反思的氛围。

模块一：产品战略

02 | 定位：怎样找准产品的用户群？

第一，差异化的问题。如果你是后来者，不要轻易去抢占别人占领的定位，后来者追赶先行者，会非常费力。

第二，看市场空间。在市场空间方面，不要光看存量规模，更要看变化趋势，当存量市场布满了竞争者的时候，我们就可以率先选择那些还没有很大，但正在高速增长的市场。

第三，就是用户的需求，现有的产品还没有充分满足，仍然有产品创新的空间。那样，才有我们发挥的空间。

用户的人生阶段。一个人从开始工作，到成家立业，再到生儿育女，赡养老人，不同的人生阶段，需要车来帮助他完成的任务，其实是不一样的。

我们可以以价格作为纵轴，人生阶段作为横轴，看产品在用户不同的人生阶段中，可以帮助他完成什么任务。

03 | 品牌：怎样和用户建立产品共识？

产品动工前，必须想清楚品牌。

品牌：定位落地的载体，是我们跟用户建立的一种共识，是回答你的产品到底为用户提供什么样的价值

品牌三问：

我们是谁？

我们为哪些人服务？

我们创造什么样的价值？

从以下四个维度回答这三个问题:

你面向的是不是高速成长的用户群

自己干有没有竞争优势

你的答案是不是清晰可识别

团队和用户对品牌的想象是否是一致的

跟用户达成共识：

在产品设计和在接触用户的过程中，让用户感知到

04 | 文化：怎样确保内部的统一？

文化-最底层的工具-解决怎么把不同领域的人凝聚在一起，高效协作。

文化，不能拉高做产品的上限，但决定着产品的底线。

如何用文化在组织内部建立和扩大共识?

文化提炼：

文化不是缺什么补什么，而是从团队经验里去提炼(团队经历2-3年后)

真正的文化，是提取出团队过往经历中，那些曾经帮助我们走向成功的东西，放大它，强化它，让它们支撑我们走向下一阶段的成功

怎么找出共性基因呢?

讨论一个问题:我们为什么能在这么短时间内，做出这种成绩，背后的原因到底是什么? 写行为准则及对应的案例，然后投票

汽车之家企业文化

(行为准则):                                             

1、把消费者的利益放在第一位

2、做正确的事，不做容易的事

3、先做到60分，再去做100分

动作：

1、汽车图片要实拍

2、保证用户能看得懂

3、及时更新，不让用户看那些老的，过时的信息，给用户最新的信息

在具体事件上厘清灰度认知

例：扶手，提出两个关键选择:我们选择用户长期的身体安全，我们选择解决团队当下面临的压力更安全，更舒适，更便捷，用上述案例与团队解释、沟通，什么叫始终把用户价值放在第一位。

事后要讲出出发点和逻辑，让团队理解你的逻辑和标准，方便动作对齐。

05 | 产品标准：怎样定义产品是好是坏？

产品标准的三个维度：安全感，价值感和向往感。

安全感：做产品的人，要从行业视角，切换到用户视角，把自己放置到真实的使用场景中去，这样，其实你很容易发现，惯性中包含的不合理之处。

价值感：就是面对你的目标用户群，他们花同样的钱，买到的功能和体验，是不是对自己最好的，而不是汽车厂商自己刷出来的存在感。

提升产品的价值感，没有什么窍门，就是聚焦目标用户群，提供完整的价值体验，绝不要东拼西凑，东施效颦

向往感：核心就在于，要想办法让产品，能够唤起用户心中向往的场景（冰箱、彩电、大沙发）

让用户有向往感，关键还是看，你对用户使用场景的洞察，是不是足够接近本质。

06 | 团队标准：怎样打造高效协同的产品团队？

三个动作，分别是统一度量衡、嵌入流程、培养成年人

1、统一度量衡

统一度量衡，也就是统一语言、统一工具，让团队看待问题的方式保持一致

2、嵌入流程

要进一步提高团队的能力和效率，就要把团队标准嵌入工作流程，推着团队不断按照这个方式去做事、去训练、去升级。

3、培养成年人

培养团队，就是持续培养“成年人“，所谓的“成年人”，是可以自己来定义问题和目标，不断挑战极限的人。为了实现这一点，借助了高效能人士的七个习惯这套培训体系。

模块二：从0到 1

07 | 体验：怎样打造超越用户预期的体验？

不分大众小众，只看是否高频

要想做出好的产品，就不要去区分，需求是大众需求还是小众需求，而是要判断是否是高频。

例：电吸门

权衡机会

所谓机会，就是看哪些需求，竞争对手还没有很好地去满足，或者市场上现有的解决方案，还存在完善的空间。

1、把产品的每一个价值特性、每一项具体的功能，都拿来跟竞品做对比，确保全面的知己知彼

例：座椅加热底部和背部，增加侧面；第二排大空间；270度环绕扶手

2、第二个思路，就是把家庭用户分得更细致。

提升体验要务实

不要为提升一种体验，为用户带来更多麻烦

做耐用消费品时，一定要抵御概念诱惑

例:全景天幕+遮阳帘

08 | 用户：怎样挖掘用户的真实需求？

需求挖掘

少做一对一访谈，多做多人共创

1、先分组分头讨论，最后再汇总碰撞

2、不要直接问用户有哪些需求，而是先让他回忆场景

3、就某个具体的功能来谈时，我们也不要问用户具体的方案，而是问他感性的期待

不是去“问”，而是去“看”，回到用户的购买现场去观察

需求的验证

回到具体场景验证需求的真实性，看场景是不是足够真实，执行是不是足够彻底。

09 | 技术：怎样选择产品的实现路径？

第一，做选择，首先要考虑是不是最好地实现产品价值和用户价值，一定得是自己的目标用户，而不是泛泛的所有用户，要避免刻意求新，迎合热点。

第二，即便是选择，也不是非此即彼，是可以组合、取长补短。这里需要注意的是，看别人的经验，不管是成功经验，还是失败经验，都要分析背后的现实条件和关键问题。

第三，选择也要结合自己的资源能力，考虑成本、效率。请注意不是最低的成本，而是最优的效率，一个产品让用户付出更少的成本，获取更大价值的综合能力。

例：要解决里程焦虑，有三个选择:

第一，大规模铺设超级充电站;

第二，换电路线。

第三，把虚拟的充电站，也就是发电机，直接装在车上。

理想下定决心选择增程电动。因为对理想来说这是一条成本、效率最优的路线。注意，是成本、效率最优，而不是单纯成本最低

一是，可以让我们的车价更低；

二是，大量增加高频可感知的价值；

三是，安全上可以不计成本。

10 | 定价：怎样设置有竞争力的价格？

定价：涉及了产品的成本、用户的接受程度、对手的定价，和我们自己的利润空间等多个要素的博弈

用户的理性 (定价公式)：在价格区间内，将产品力做到最强。

用户的感性(心理价位)：要跟客户心理价位保持一致，不能不考虑竞争，但也不能逃避竞争

企业的需求(根据规模决定经营需求)：规模相对较小的产品市场，超低定价，甚至烧钱补贴，快速占领市场，是走得通的;薄利多销或者烧钱补贴，不一定适合超大规模的行业。(汽车)

产品质量：包含了生产制造环节和后面的软件服务环节。涉及原材料、软件升级、软件服务

产品力：在质量好这个底线之上，因为产品的其他优势，让用户觉得更有价值。简言之，就是同样的价格，可以买到更多的权益更好的权益。

公式的好处在于做了两个拆分。

把价格段明确地拆分出来。方便团队在清晰的价格区间对标其他产品，来提高我们的产品价值。

把产品力单独拿出来，便于团队明确我们要能定义出哪些是用户有高感知的价值和功能。

模块三：从1到10

11 | 复盘：怎样让爆品从偶然成为必然？

关键：对前一款产品的复盘，做好正确的归因。“复盘一强化一实践一再复盘”

复盘的目标：把经验变成能力

复盘的目标，是就“以后怎么可以做得更好”讨论出共识。先总结出团队做得好的地方，把这些成功经验沉淀下来，甚至固化到流程上。

复盘的流程

对照计划来复盘：没有人再能绕过那些真正重要的问题。无论是延续过去的经验，还是解决当下存在的问题，都要制定出来关键的“To-Do”，并落到具体的人身上。-可追踪、有反馈、能迭代经验沉淀

复盘会组织

1、CEO、产品负责人，以及业务一号位必须参与复盘会

2、有专门的主持人，确保会议始终在正确的讨论方向上，以达成最终目标。主持人不直接参与讨论。

3、主持人可以给与会者提前布置作业，比如告诉他们会议讨论的重要问题，让他们提前写下问题的答案。

4、一定要重视会议流程的把控。讨论问题时，每个人、每个组轮流发言一遍之后，再开始下一个问题。

5、复盘会必须按时开，嵌入组织的工作流，不能变成随机事件。时间到了，就雷打不动地复盘，不管是计划推进顺利还是不顺利

12 | 节奏：怎样完成产品的从1到10？

节奏：创业不同阶段，应该有不同的目标。因为不同阶段，我们的资源跟机会都是不一样的，你必须要做取舍。对节奏的把控，考验的是创始人、产品负责人最核心的能力。

从0到1

目标：

在从0到1的阶段，制定目标的思路应该是，把自己的长板做成行业天花板；匹配资源的逻辑应该是，集中力量办大事。

在还没有获得产业链规模优势、技术优势的时候，把这些长板做到天花板水平，是我们赢得下一个阶段入场券的唯一捷径。

在细分市场拿到3%的市场份额算是拿到了入场券。

资源:

就是要集中力量，只办一件大事。

从1到10

目标：

保持优势，突破惯性，在淘汰赛中活下来

不能顺着惯性看，应该讨论的是，未来市场究竟有多大?市场的拐点什么时候到来?所谓拐点，就是赢家通吃，败者退场的时间点。-王兴、王慧文

中国智能电动车市场，将在2025年出现拐点;届时整个市场的规模将达到每年800万辆，而理想汽车必须要占据至少 20%的市场份额，也就是160万辆，才能有机会拿到下一场比赛的入场券

资源：

对于淘汰赛来讲，准备过度，也许会造成一些资源浪费，但是浪费是非常有限的。而且，如果有机会回头看，你永远觉得当时的打法偏保守，投入的资金和资源远远不够

13 | 流程：怎样提升做产品的系统能力？

流程：解决公司产品团队、品牌团队、销售团队间出现目标不一致导致三不管地带等问题。流程升级方法:向市场上最优秀的公司学习 (华为)

还原用户价值流

用户价值流：明确用户到底是谁，从用户的角度倒推，模拟和重现用户在使用产品时的真实体验流程。一切的内部流程，都要跟用户价值流一一对应。基于用户价值流，我们就可以重新确定，哪些流程是真正必要的，这是提升流程效率最关键的一步。

修好高速公路，并区分好路和车 (方便目标达成及正确归因)

所谓“路”，其实就是在团队工作中，要遵循的流程。

修路方法: 把最佳实践产品化、标准化，然后落实在流程上。

所谓“车”，指的是垂直向下，支撑路上每一个关键节点的专业模型。

例: 零售漏斗模型。一个好的流程，不仅仅是把各个部门的工作给连接起来，而是要规划出从生产者生产到用户价值实现的全路径。-价值创造、价值传递和价值交付

关键节点的对齐互锁

需要定义出哪些是整个公司层面的主流程，哪些是辅助的支线流程。

定义出主流程的作用就是让各个部门的支流程，都搭建在这个主流程上，然后在接口处，做到关键节点的互锁。

需要一个重量级的团队，专门来做拉通和经营。

要有研发、市场、财务、采购、制造等各个业务线的专业人士，他们共同组成这样一个PDT团队，这个团队共同为产品成功负责，来做各业务之间的拉齐。

14 | 门店：怎样提高触达效率？

低频大额的消费品，用户决策成本非常高，决策的周期也更长，需要实际去体验产品。对于新品牌而言，往往需要体验多次才能做购买的决策。

开店速度要快 (速度与效率)

根据2025年160万目标及门店对市占率影响确定快速开店逻辑，形成支撑汽车销量的一个有力支柱。保障开店的素质，同时兼顾质量和效率做到行业绝对领先的关键能力：

1、车型的SKU非常少，确保了销售和交付的效率。

2、完整的培训体系及严格的上岗要求，确保了非常好的人才素质和稳定的人才供给，以及对于公司文化和产品的理解。更易形成配合默契的团队。

3、我们管理系统的数字化能力非常好，无论是线上还是线下，可以全面支撑销售体系和人员管理。

做到收和放的平衡

“收”是总部的规划和控制，“放”是给一线门店的权利。

回归销售工作的本质，只有两个大的模块: 一个是获客，一个是转化。

获客的手段包含开店、推广、活动、外展、买销售线索等。

转化的手段包含降价、促销、招人、提高激励等。

1、总部提供必要的数据化管理，比如销量、转化率、经营成本、市场占有率、跟其他省份的横向对比、全国店面中的排位等等。

2、店长们需要建立对本地市场环境的深度感知，制定自己的销量目标，然后最关键的是，还要自己去判断，实现目标，需要投入哪些资源，投入多少资源，如何有效地使用资源。

店长能够围绕“规划一计划一执行一复盘”这样的流程不断循环，并且按周进行完整地复盘和迭代，听起来很空的经营意识，就能够慢慢变成“省长”(省级负责人) 和店长们的基础能力。

15 | 利润：怎样提高经营效率？

是要在预算控制、执行把控和产品设计的取舍三个方面下功夫

预算控制-精确预估：拆分到原子级

原子级的拆分：就是把各项数据，拆分到一个不能再拆的最小单元上。每个原子都是健康运转的，那整体下来，就是健康的。

产品专家工资=需要一个月卖出多少车=转化率X负责多少次试驾；试驾次数=需要拿到多少客户线索X试驾率。

工作时长=处理一条线索时间X需要线索数量+单次安排试驾时间X安排试驾次数

可从人效和工作成果，上推出店效及更大范围的效率。

执行把控-强硬把控：逼近最佳实践

基于强硬的管理手段和精细的数字化体系，通过提取最佳实践的方式，把控生产环节的每个指标，通过最佳实践的共享，让生产链条、销售链条上的每一个人，都能向最佳实践靠拢。 (注:最重要的是要制造场域，鼓励大家愿意分享)

产品设计的取舍一一做好取舍: 回到用户价值，不刷存在感

存在感:如果你用了过度余的东西，但并不能创造出实际的产品价值，那只是你在自己刷存在感

建立一个非常详细的NPS系统，详细记录，每一个用户在转推荐和反馈的过程中，感知的功能点。要紧盯用户价值，千万不要刷存在感，这样就可以省去很多不必要的成本。这里最关键的是，控制好自己的欲望，也管理好自己的安全感

结语

16 | 结语：成长才是第一驱动力

企业驱动力：服务驱动、技术驱动、成长驱动(理想)挑战刺激成长

使命：掌控自己的命运，挑战成长的极限

缩小差距，唯有持续学习，持续成长。

怎样让团队持续成长?

第一重要的是，要能在团队中建立起来一种信任文化。

必须在不同的领域里，找到比自己更优秀、更专业的人，并且信任他们，让他们充分发挥自己的才能，这才是能成大事的基础。

第二点是，实事求是，知错就改。

一旦去惩罚新错误，去降级、去罚款，员工们就会根办法隐藏错误，就会因为怕犯错而减少创新。相反，你不夫惩罚员工反而更大胆地解决问题。

人都是因为痛苦而改变，因为受益而坚持

第三点，要通过实战建立起成长的正反馈循环 (增强回路)

去实战，一定会有胜有败。但是只要走下来，我们的心态在慢慢成熟。每一次实战，哪怕失败，都不要紧。唯一要紧的是，通过实战，我们也可以从同行那里学到很多新的知识，这是站在外面看热闹所无法获得的。

从长期看，企业的成长速度才决定了一切。人和人之间最大的差别，也是成长速度。