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引言 由于地产行业持续多年的高增长高利润，使之获得了远超传统行业的薪资竞争优势，因而吸引了大量高学历强职业背景的专业人士，许多企业多少存在“人才高消费”的用人误区，这不仅是资源过度配置造成的成本浪费，也造成人才选配的模式化和简单僵化。  明确判断标准： 指导“适配”，避免“超配” 伴随着复合型人才不断涌现、企业因岗设人的发展趋势，一岗一标准，可更好地帮助企业对人员专业能力进行识别，指导“适配”，避免“超配”。
相对明确的判断标准，一方面可以让企业避免误伤无辜、错失优秀人才；另一方面可以让员工审视自身长短板，与组织共成长。 企业以往的人员专业能力测评，多通过专业考试进行测评，这一方式在多人集中测评、测评结果直观性上具有明显优势。但是，仅通过考试难以最大程度反映专业能力，且考试的满分标准难以代表此岗位的最高标准。例如对于同专业不同职级，或是跨专业且带有管理职能的岗位进行测评时，考试就有些无所适从了。 对人员的专业能力进行更准确的测评，引入统一标准的专业能力测评可作为有效补充。
专业能力测评由专业能力评估标准和专业岗位胜任力要求两部分组成：
专业能力评估标准在于确定各专业条线所需能力项，及各能力项的分级标准，包含各级标准对应的认证方式及相应证明材料。 专业岗位胜任力要求是基于岗位职责、职级等属性的具体能力项及能力等级要求。 基于专业能力评估和专业岗位胜任力要求，可用以初步判断人员专业能力是否满足企业对员工胜任力的要求。 例如某企业对团队成员的评价及发展策略选择借助人才评价九宫格完成。如下所示：
该企业首先对业绩结果进行分析，划分不同的业绩级别；其次，对团队成员领导力、专业能力、职业素质等进行评价；再次，根据业绩与能力的双向评估，对项目团队成员类型划分，并有针对性地设计提升路径与发展方向，并对不满足要求者进行内部转岗、降级乃至淘汰。  专业线划分与能力项提炼 将所需专业能力相同或相近的岗位划分为同一类别，便于提炼各专业线所需的能力项。对管理类岗位则单独划分，因其更侧重管理能力（非领导力），需单独进行管理能力的测评。如下表示例：
基于战略、职责、绩优表现、行业实践等，提取能覆盖同一专业条线内所有岗位的能力项要求，形成各专业条线的能力项清单。在能力项的提取中要充分理解企业战略对各职能条线的专业能力要求。 在自主实操过程中，将各岗位一级职责作为基础进行能力项合并、去重、提炼，各部门/岗位的职责一定是基于企业战略及组织职能来提炼。 例如某企业处于从百亿以下转变为百亿级、从单城市开发转变为多城市开发、从区域特征化能力转变为常态化运作能力的“三转变”阶段，这对企业业务拓展提出了新挑战，在提炼投拓条线的能力项时，着重考虑收并购和合作开发两种模式下对投资谈判能力和跟踪管理能力的要求。而另一企业业务布局上偏向当地城市深耕，且侧重一二级开发，在提炼投拓专业能力项时，政策解读能力和公共关系维护能力成为评价维度之一。
能力等级描述与岗位标准确定 关于能力等级的描述有三个要求：一是对能力项要清晰描述出不同能力等级的具体要求；二是明确能力等级对应的认证方式；三是基于能力分级描述和认证方式，确定举证材料的内容或关键问题等。 其中能力分级描述的常用方法，一是“意识-行为”演进，即从知道到执行再到能建立规则；二是“程度”累进，即等级标准内的技能项或范围由少到多、由点到面来累加，如下表示例：  值得注意的是，并非所有能力项都需要分为1-5级，一些要求低的能力项最高级可能是3级，比如行政类的“会议管理能力”最高为3级或4级； 一些要求高的专业能力项最低起级可能是3级，比如上表中销售类的“团队组建及规范管理能力”； 又如工程管理类或成本管理类的“标准建设能力”最低起级可能是2级或3级。 同时，能力等级颗粒度更细，测评时更能精准定位个人专业能力的优势项或不足项，但能力等级描述的难度和工作量会急剧增加。建议最低划分3级，最高划分5级。 对不同岗位、不同职级进行能力项及能力等级的组合，明确岗位的衡量标准。对于管理类岗位，则采取管理类能力项加上对应的专业条线能力项进行组合，如下表所示：
例如，营销管理中心副总经理基于管理职责及分管职能（市场策划+客户关系）测评“管理能力+市场策划类能力+销售管理类能力”； 专业经理则测评“市场策划类能力+销售管理类能力”，以其中的“客户关系维护能力”为例，专业经理的胜任级别低于副总经理的胜任级别。 可见，能力要求在更高等级上表现出横向的拓展和纵向的加强。 岗位专业能力项及分级组合要求基于被测评岗位的岗位职责、绩优表现、行业参考、岗位上级领导意见等进行确定。 以房企投拓专业“投资谈判能力”测评为例，如下表：
基于被测评人员举证材料的评判或补充提问，判断其是否满足能力等级所要求的两项标准。之后，确定能力等级程度。如某一能力项评委认为处于3级-4级之间，可根据被测评人员的达标情况和自我判断，在3.1-3.9之间评分。最终按权重进行计算，得出能力项的最终得分。对于各能力项得分结果的处理，可参照如下规则：
从各专业能力评估标准，可得出具体的胜任标准和能力评价。相应人员的测评报告囊括所有测评维度和结果，测评报告的局部内容如下所示：
基于参评人员结果，还可统计分析归纳企业各条线专业能力的现状分布，如本文开篇所示的各专业条线能力分布图，可用于指导企业进行针对性能力提升、人员盘点和优化。 结语 在市场前景不尽明朗的状态下，企业向管理要红利，对于人员的要求将更高，企业间竞争短兵相接，也意味着需要更加优秀的团队，但也要避免“人才高消费”的困境。通过建立清晰的人才选用标准、培养策略和管理方式，一来适配企业发展和竞争需要，二来提升人员能力和单人产能，三来任务导向、人尽其用，这才是当前企业的用人之道。 |
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