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企业的成功=组织战略*组织能力。组织能力建设的过程中，对人才培养是一个重要的手段，也是一项资源和成本投入。一个企业的运转的需要各种职能、各种技能的人才。 对于企业而言，培养哪些人才才是ROI最高的？才是企业应该关注和聚焦的呢？我认为，答案是高潜人才。 高潜人才为企业带来了什么？ 为什么这么说？一组数据显示，企业中高潜和非高潜的同学对企业的贡献程度是不一样的，高潜同学的组织绩效高出非高潜22%，高潜群体中93%的同学能够达成高绩效，从而让拥有更多高潜人才企业的财务表现更好，在行业和竞争中取得更坚固的地位、保持优势。 由此，源源不断的高潜人才是企业保持长期发展的动力，他们能够帮助企业走得稳。换言之，高潜人才能让企业获得持续的绩效增长。
例如华为就是一家非常注重高潜人才培养的公司，倾向人才“内生”而非“外采”。 高潜人才的培养，帮助华为补空位——在出现岗位空缺后，匆忙地想着选谁、任命谁，平时没想过要主动、有序地盘点人才（不会出现无人可用的情况）； 统标准、建系统——干部队伍建设体系完整，人才标准统一，培养方式统一，符合公司的要求，组织效能高（标准统一、调遣效率高，减少人员融入失败的风险）； 促流动——人才流动性强，哪里需要去哪里，突破优势业务/化解危机业务（实现人才的“自产自销”）。 重新认知高潜人才 什么样的人才是高潜人才呢？能力强、业绩好，还是学历高经验多？这些都不是。我们需要注意高潜和高绩效的区别，高潜≠高绩效，例如下方的这张的绩效分布图。
业绩分布曲线图 在右侧的高绩效分布区间中，可能有一部分是高潜，这部分大概占比29%，还有一部分绩效不是一等一的，但是他是高潜人才，他大概率能够带来高的绩效，这个比例在93%。 厘清两者的关系后，我们可以对高潜人才做个定义。 TIP 高潜人才 面向未来，能够快速适应变化，主动应对，他们的杰出表现不会因为外界因素的变化而改变。 第一，面向未来。高潜人才是能够在未来承担更重要，更有挑战性的职务，而不仅仅聚焦在当下岗位的表现。 第二，适应变化。高潜人才能够适应外部环境、企业内部的各种变化。这源于他们身上过硬的职场底层素质，如自我学习力、好奇心、独立自主等等。 第三，稳定发挥。高潜人才的杰出表现不会因外界因素变化而变化，都有稳定的发挥。这更能说明他们的杰出表现的驱动力来源于自我而不是外在。 那么具体来看，高潜人才身上的特质都包括什么？
高潜因素 高潜人才身上的两个特质，即高潜因素与高潜驱动力。 高潜因素指的是个体的潜质水平，在这些指标上得分越高，越有机会胜任更高阶段的岗位，包括自我学习、多视角思考、人家敏感、情感成熟等。 高潜驱动力指的是个体是否具备迎接挑战的意愿及意愿的强度 ，包括独立自主、灵活性、成就、多样性、积极性、权力导向等。 高潜人才培养系统（定选育用汰） 了解高潜人才的定义后，接下来我们看看如何做高潜人才的培养。 高潜人才的培养仅通过一个培训项目很难实现，它是一个系统的设计，需要输入业务战略、人才战略、人才标准等信息，也需要关联人员选拔、发展、晋升、轮岗人才机制。总的来说，包括5个环节：
“定、选、育、用、汰”的系统设计 制定高潜标准 高潜标准是整个培养系统的起点，也是整个培养系统的底层依据。 高潜人才培养与其他培养项目最大的区别就是，选拔环节精准度。它不是公开类的学习资源，而是“私人定制”类。 那么影响选拔精准度的重要因素就是选拔的标准是否足够明确、符合企业的业务战略或人才战略。除此之外，这个标准会应用到后续的培养、运用等环节。这个部分一般是OTD来做。 企业内高潜标准怎么定？我们可以参考上述提到的高潜因素，但更重要的是高潜的人才标准要符合自己的企业。我们可以通过盘战略、盘组织、盘标准逐渐厘清，找到企业的高潜标准。 盘战略 从财务、客户、流程、发展四个角度盘点企业战略，盘点出支撑战略的达成，我们组织需要的能力有哪些。
盘战略地图 例如某企业今年的策略是国际化，需要发展国际化的客户，那我们当前重要的组织能力就是国际化的能力，包括对国外市场的认知、如何服务国外客户的流程、和国外客户签约的能力等。 盘组织 承接战略需求，盘点我们的组织能力现状，得出人才战略地图。
盘组织地图
例如公司要做国际化的战略，现在的国际化部门是否有架构，架构设计是否合理，是独立闭环还是前中台分开设置还是STL？当下我们的国际化技术如何，人才有没有，有多少，这些人在哪里？未来谁可以承担？ 盘标准 从内部培养未来人才，那么就需要进一步明确内部培养的标准。我们可以采用“高潜人才标准六边形”来绘制这个标准。
高潜人才标准六边形
选拔高潜人才 依据高潜标准，把符合条件的同学选拔出来，形成人才培养池（人才库）。一般选的过程会和内部的盘点、评估、晋升机制等结合。这部分一般是培训+BP一起来做。 推荐制与评估盘点 接下来进入到选拔的环节，高潜人才培养的选拔一般是两种方式。
两种方式不是独立的，是可以综合使用的。我们重点聊聊如何通过评估和盘点进行选拔。 盘点的逻辑 人才盘点，比较常用的就是九宫格，从绩效和潜力两个大的维度出发。一般来说，盘点核心人才、明星员工则可以选拔至高潜人才池。
进行人才盘点的两个维度
潜力评估怎么做 潜力部分的测评该如何做，才能够最大程度的保持测评的信度与效度呢?可以参考的如下的流程。
对潜力部分进行测评
培养和用人 这里形成一个小的闭环系统，即怎么用就决定了培养的导向和目的，这里与OTD/BP一起讨论、共识。 基于公司现有的机制（如继任、晋升、轮岗、兼岗），将高潜人才的培养结果应用到人才的后续发展中，从而设计高潜人才培养项目的目标和培养内容。用的部分主要分为四个角度：
高潜人才项目与其他常规培养项目不同，主要表现在培养导向、学习要求，以及和学员后续工作发展的关联程度等多个方面。因此，我们不能按照以往的方式运营高潜人才项目，这里可以借用8D高潜人才设计思路。 第一，要培养的导向性很强。一般的培养项目普适性比较强，没有特别明确的导向（例如新员工、新任管理者），更多的是一种“资源供给”、往往比较注重的是学员的体验、课程的资源。 第二，学以致用很关键。高潜的培养项目需要强调“训战”结合，更需要为学员提供一些挑战性任务、试错，这也是进一步“筛选”的方式。 第三，跟进培养效果。这里对培养效果的跟进是长周期的，可能1年2年或更久。短期可以观察一些行为变化、长期更多的是看员工发展情况，如晋升率、继任率、盘点结果的变化等等。 高潜人才培养系统成功运转的关键 最后，高潜人才培养项目的成功不是偶然，需要与组织的战略高度耦合，需要一致的人才观，需要有定、选、育、用、汰的严密系统设计。 在这个过程中有6个关键因素对项目的成功至关重要，多满足一个，项目的成功性就多一分。
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