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近年来，不少民企频频引入外企背景的高管，也有许多外企高管转型到民企发展。但整体来看，能成功转型的比例不算高。 许多高管感觉曾经在外企的成功经验和模式，变得不再起作用，也就是我们常说的空降兵的“水土不服”。 - 造成高管们“水土不服”的深层原因有哪些？ - 转型中的高管，如何顺利渡过生存期？有哪些可具体实施的策略？ - 如何通过创造小成功，来持续赢得老板信任，从而获得不断授权和更多资源？ - 为什么说真正的“转型之道”，靠的全是不断尝试、试错和实践，同时与自己真诚对话？ 来源 | 泰普洛领导力 高管们为何会“水土不服”？ 中国的民企天南地北，东部西部，各有各的特点；但有些共同点，还是非常突出的。比如： 1. 生存压力巨大，导致结果导向明确，易于倾向短期胜败论英雄 2. 商业模式不确定，需要不断探索适合当前和未来最佳发展模式 3. 组织结构和岗位变动，弹性较大 4. 职责、授权、流程不容易清晰，在实践中，逐步授权多于岗位授权 5. 除了一些资源充沛的头部企业，大部分企业组织能力和人才梯队有较大缺口 6. 创始人的个人特点，影响管理的个性化，这点在初创企业尤为突出 ▶▷民企的共性特点，就是转型中高管需要面对的致命痛点 以上这些因素，时常就是转型中的高管需要面对的致命痛点。比如结果导向明确，它本身是好的，但要求很短时期就出结果，可能期望过高，尤其是对于高层职位。 现实中，经常会发生这样的情况。老板没有把自己对一个重要岗位的具体期望讲清。尤其是朋友中意的候选人，老板会倾向“销售”自己的公司和愿景。而高管这边又太想得到该职位，也没有尽可能澄清双方的期望。 几个月后，老板觉得这位高管能力不行，高管也觉得入错了门庭。 我们常说是高管们“水土不服”。而在“水土不服”的概括之下，另有民企更深层次的原因： ▶▷ 民企的组织能力和人才梯队有较大缺口 一位原在欧洲大公司工作，后去一家同行业知名民企试水，又铩羽而归的高管曾经说道： “在原公司由于管理水平很高，系统流程十分顺畅，一天的工作实际上四五小时就可完成；而到了这家民企，却不得不每天工作12小时以上。” 因为团队实在太弱，他不得不要做很多基础培训，又很难达到效果。他的问题，关键在于组织有缺口，没有管理梯队。 好比是在军队里，你让一个团长直接指挥一个排，他是施展不了团长才干的。同理，用一个百万年薪的高管，直接去带一群十万年薪的基层员工，也发挥不了百万年薪的价值。 看到这，我们不得不提醒的是： 管理梯队尚不完整的情况下，是否应该先考虑使管理梯队成形？ ▶▷ 遭遇强势老板难接招 中国成功的企业创始人，都有极为鲜明的个人特点，并且可以说这些突出的个人特点很大程度上，是其成功的重要原因之一。 然而，在一个群体及个人自我认知水平普遍较低的社会环境里，许多企业家也容易忽略的是，昔日成功的要素并不能保证一直成功。 在早年带领企业成长时期，鲜明的个性，起了相当的作用。而当企业发展到一定阶段，创始人个人特点，如果继续影响管理的方方面面，就会给企业的进一步成长带来制约。 ▶▷不确定性，又对高管提出了适应变化的更高能力要求 在今天的不确定时代，变化是唯一不变的特征。对组织而言，商业模式的调整是常态，尤其是中国企业。 而商业模式的变动，会直接影响到组织架构、业务流程以及岗位职责。这一连串的变化或变革，对于依靠专业能力履行岗位职责的高管人士，也会构成严重的挑战。 目前，大部分企业中的高管，在自我成长能力和领导力方面较弱。而这两项技能的欠缺，往往使得许多高管，难以胜任商业模式变化较大企业的高度挑战性工作。 民营企业高管的生存之道 四项原则和三个敏捷 民企内部存在着各种各样的问题，而如何适应或者解决这些问题，则是转型的高管们需要学会的生存之道。 ▶▷四项基本原则 高管加入民企以后，可以遵循以下四项原则和策略。 第一项，总的原则是让自己尽快达到盈亏平衡点(break-even)，这点一定要牢记在心。 老板给你这么多的钱，你就一定要让自己的价值尽快体现出来，要有这种意识和紧迫感，否则就会比较危险。 第二项，清楚要扮演的角色，是重新塑造自我，还是持续成功，心里要有一个大致的方向。 中国企业一般都是要求你持续成功，也就是说希望你既要有提升，又不能有减分，是在稳定的基础上提升。 第三项，坚信老板需要你帮助企业实现某种改变。 因为你在工作中会碰到很多的困难，老板可能会不让你改这，不让你改那，怕有风险。有的时候你会迷茫，会问自己，到底老板请我来干嘛？这个时候千万不要否定自己，老板请你来一定是要你改变一些事情的，只是还没找到顺利改变的方法。所以你应该专注于寻找改变的方法，而不是打退堂鼓。疑惑会让您丧失斗志，觉得自己根本不该来。 第四项，充分发挥自己的特长和借用老板的特点，要去研究老板的特点。 企业管理者可以分为职业经理管理者和创始人式管理者。 往下滑动查看更多▼ 职业经理管理者通常有以下特点： - 善于通过调查和逻辑分析来找到方法和模式 - 善于通过建立流程来解决问题 - 习惯于通过对下属的培训和鼓励来领导 - 要通过自己的业绩赢得老板的信任 创始人式管理者往往有这样几个特点： - 很有创新意识 - 对生意机会有很好的直觉和敏感（职业经理要认真听取他们的意见，即使听上去不是很有道理） - 善于亲自救火（职业经理人要借用这个能力帮助解决问题） - 擅长用行政命令的方式来管理，很多时候执行力很强 - 对公司忠诚，老板信任 ▶▷高管需要具备三个敏捷 职场中存在着的三种敏捷：学习的敏捷、情绪的敏捷和文化的敏捷。这三个敏捷对于职场人士的生存和发展都至关重要。 1. 学习的敏捷（learning agility） 学习的敏捷是指不能照搬照套，要根据实际情况灵活多变。 学习不能照搬照抄，不能抄作业。每家企业之间都存在着大大小小的差异，高管要根据实际情况，自己灵活多变地进行学习。不能将之前工作的企业的情况生搬硬套地用在现在的企业上。 2. 情绪的敏捷（emotional agility） 情绪敏捷是指在不同环境中要保持平和心态。 在不同的环境，让人的情绪产生波动的地方并不少。尤其是当人来到一个新的环境中时，由于自身还没有习惯新的事物，情绪变化也会较大。所以，当来到新的企业时，高管不要太玻璃心，尽量避免情绪大起大落，尽可能地保持平和的心，拥有密切观察并且欣赏周围一切的心态。 3. 文化的敏捷（culture agility） 文化敏捷则是指入乡随俗，适应企业文化和氛围。 举例说，有很多高管去了民企，甚至连办公室都没有。有些高管总会被之前的经历所限制，认为一定要拥有什么样的条件，别人一定要如何称呼他。实际上，很多民营企业并不存在这样的关系。空降人员需要明确自己的定位，做好自己的工作，不被表面的称呼所迷惑，保持真诚和信任的关系。 ▶▷ 从三方面培养自己的团队管理人员 来自跨国公司的高管，在进入一个本土大型民企后，可以从三个方面入手培养中下层的管理人员，从而使自己发挥更大的作用。 1. 思维方式 首先，思维方式是不是以客户服务为导向。中国企业的销售部门在这方面做得还可以，但支持部门一般都比较差，比如行政、人事、财务等等。中国传统意义上流行的文化是官文化，不是服务型的文化。官文化的特点是每个人都想管别人，而不是服务他人、支持他人——这会大大影响企业内部的效率。 再者，思维习惯是不是以目标为导向。中国文化强调感觉，而西方人强调分析和逻辑。 此外，就是通过建立流程来解决问题。现阶段中国企业经验不足，非常多的精力都放在了救火上。 2. 基本技能 沟通是影响中国企业效率的重要原因。 是不是很有逻辑地表达？是不是用别人看得懂的方式表达？能不能表达清楚？开会是这样，讲话也是这样。 这个问题的根源在于我们国家的教育方式。我们从小接受的就是一种“灌输式”的教育，不强调个人的复述和表达。在华跨国公司的员工虽然大部分也是中国人，但他们接受了大量培训，在那种环境下已经被训练出来。 3. 专业水平 普遍来讲，中国企业各职能部门中下层管理人员的相关专业水平，都还有很大的提升空间；帮助他们提升专业水平，有助于我们高层管理人员发挥理想的作用。 当你知道怎么去帮助别人，怎么去培训下属，从而提高整个团队的管理水平，你就已经打下了自己成功的良好基础。 不同时期要有不同策略 短期4点，长期10条 高管候选人加入公司以后，有哪些具体可实施的策略呢？我们根据高管们加入时间的长短，总结了短期四点，长期十条的策略。 前六个月的时间，可以采取以下四点策略： 第一，学习心态 包括向上级学习，向下属学习，发现企业的优势和别人的长处。并且做人要有责任感，尊重他人并通过学习提高自己的专业能力。 第二，帮助下属 高管一定要去思考如何帮助下属，帮助下属就是帮助自己存活。老板希望你来了之后能够加分，至少不要减分。而帮助下属才能获得他们的信任，便于你进一步工作的开展，这是最好的加分方式。 很多人，喜欢通过说别人的不好，来体现自己的价值，有时候老板可能因为你发现问题而表现得很高兴，但你自己要保持清醒的头脑——你的价值在于能够帮助你的下属。 你发现别人不好，难道老板就没发现吗？那他干嘛请你呢？他也知道这个人有问题，你的发现只是印证了他的问题罢了；可是如果你帮助了他，这才是老板没做到的。老板其实就是请你来帮助他的，只是没把这个问题点透而已。 第三，清楚老板最头疼的是什么，并凭借专业经验找出重点 不能想当然地认为以前的方法，适用于现在的情况，而是要根据实际情况制定合适的方案。 第四，要不断创造小的成功，持续赢得老板的信任，从而获得不断的授权和更多的资源 高管要不断创造价值，积累成功的经验，赢得他人的信任和支持。同时，要注意建立良好的人际关系，帮助他人获得时间和资源。 6个月之后到1年的时间，是适应期，“阵亡率”比较高。 如果你在一家民企能安然度过6个月到1年，你就基本能克服环境和文化差异带来的危险性了。这段时间可遵循下面的10点策略，对新加盟者可能是很有帮助的。 1. 尽量避免带旧部下 除非企业要求你快速出成果，而且下属岗位很难找到合适的人选。因为如果处理不好旧部下与老员工之间的平衡，别人会觉得你处事不公平。 2. 避免过多谈论过去的公司 老是讨论过去的事，会让人觉得你还没有投入到新的工作中。 3. 思考问题一定要就事论事，以便确定行动方向 具体行动的时候再考虑别的因素，做相应的微调。如果这个顺序颠倒，就会难以做出主要决定。 4. 要有自己的意见 但是在说出自己的意见之前，一定要让老板确认你明白了老板的想法。 5. 要慎重通过非工作的方式，来拉近你和同事的关系 有些人喜欢通过吃饭、游玩来拉近跟同事的关系，这有可能产生不好的效果，比如给人拉帮结派的感觉。并不是完全不能这么做，但要留意其负面效应。 6. 一定要找到有效的与老板沟通的方式 民企老板是中国发展的脊梁，他们对中国的贡献非常大。与老板进行沟通，首先是要对老板有认同感。第二个是要做能跟老板交流价值观的人。 可以通过咨询老员工，来发现自己应该和老板沟通什么以及如何沟通；并且不要害怕和老板沟通，要多和老板沟通，这样才能找到两人的默契点。 7. 要避免评论老板，不要说他好还是不好 8. 不要过于抱怨公司的变化多 中国企业变化多，一是因为本身碰到的问题多，二是大多数中国民营企业是创始人在管理，他们的特点就是创新能力强，给人的感觉就是变化多。这和职业经理人管理的公司有很大差别，你要做的就是如何适应并管理好这个变化。 9. 不要太注重以书面形式呈现自己的目标和回报，要相信大部分民营企业的老板是论功行赏的 10. 要让自己相信公司的机会是非常多的，不要过多计较现在的职位和工作内容 人生下半场，关键不在于换工作，而是改变心态、世界观和重新规划生活，需要有一具内心的罗盘，专注于界定真实自我的成分。 “高管职业转型之道”，没有理论，靠的全是不停尝试、试错和实践，同时不断与自己真诚对话，才能真正体会到自己职业转型的原动力。 以时间为交换，不断积小胜为大胜，实现个人和企业的共同发展。 |
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