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“三板斧“：BSA战略解码团队共创工作坊的实施方法论在企业战略规划和执行的咨询实践中，我们往往会从单元业务（BU）做起，组织BU经营班子对业务策略进行深度解析，基于BU业务战略深度共创：从定位行业环境和产品市场分析、到竞争对手和自身资源能力分析，共识战略地图和目标行动计划。 同时，BSA战略解码工作坊的实施流程，区别于战略咨询公司提报方案的模式，我们参考了阿里巴巴“三板斧”的实施形式，组织公司决策层领导，包括老板、CEO在内的职业经理人团队，有时候可以邀请外部专家，用团队共创工作坊的形式，引导大家达成战略共识……
（三板斧：BSA战略解码团队共创工作坊实施方法论） 每一Part的研讨PK环节，都要求小组成员（以BU经营班子为主）有总结性的产出： 通过行业定位和环境分析，要明确企业/BU的战略定位; 通过产品和市场分析，要明确企业的产品业务组合，共创客户价值主张； 通过竞争环境和针对竞争对手的对比分析，确定公司/BU的市场竞争战略； 通过自身资源和能力分析，明确组织需要持续建设和发展的组织核心竞争能力； 最后用SWOT分析收拢所有结论，基于组织的优劣势以及面临的市场机会/风险，共创行动策略； 通过战略地图的共创，确定公司/BU战略落地的策略行动主题、目标和KPI指标、通过定期的运营管控，保证战略目标落地执行； 针对一些创新业务，或者创业项目，可以在BSA战略解码中，增加一个业务设计的共创过程（来自BLM模型，但我们在实践中发现这个工具更适合应用在创新业务），依次从客户选择、价值主张、价值获取、活动范围、价值增值、风险管理…等视角进行设计，达成共识。 图示是我们在企业里实施BSA战略解码工作坊的图片，每一个小组成员众筹一部分奖金，公司领导作为评委参与每一Part结论部分的点评，并给出分数，最终获胜的小组，获得全部众筹奖金。
我们在企业组织BSA战略解码工作坊的要求是，要保证这样的一个过程，最终产出的战略地图，形成的策略行动计划和目标KPI，直接用于下一年度的经营管理。因此，这对共创和共识的标准要求很高很高。并且，每一位参与工作坊的高管的课前作业，每个主题每个人的理解都不会一样，这种共识的过程就非常非常必要，统一了内部语言的组织沟通效率会得到大大提升。 脑力/体力/心力：三天两晚的组织“蜕变”三天两晚的战略解码共创，对每一个参与训练的人来说，都是脑力、心力、体力的极限“考验”： 脑力 首先，19张关于行业/市场/竞争/组织能力的战略分析表，对大家课前的预习作业来说就是一个挑战，在三天两晚的工作坊中，还要一起研讨BU的定位、做出产品和市场策略、对标竞争对手做出差异化优势，小组成员会被挑战、被质疑、被拍砖，短时间内被灌输入大量的来自不同角度的“知识”，并且要求理解、形成行动计划、跟大家达成共识、站到台上清晰呈现出来，这是对一个人学习能力的极大考验； 体力 BSA战略解码工作坊的强度非常大，一般情况下，第一天的晚上会讨论到凌晨3点，第二天会到23:30，经常有小组的讨论会熬通宵，甚至连熬两个通宵，因为团队要通透对业务的认知，达成对决策的高度共识，是相当不易的，大家要面对组员不同的意见、接受其他小组的拍砖、应对专家评委的质疑、达到引导师要求的“落地执行标准”，需要时间“文火煎熬”，这对每一个人的体力“极限考验”； 心力 BSA战略解码工作坊要求每一个职能经营班子成员深刻理解彼此的策略：市场前端的人要懂产品策略、生产制造的人要懂销售目标、人力资源和财务的负责人要懂业务、业务端的负责人要通透人力资源策略……目标对齐、左右理解、上下一心才能减少协调沟通成本，提高人效；同时，在研讨过程中的相互倾听、彼此认同，尤其考验团队成员的“共情”能力，特别是理解和平衡老板的“宏远使命”与“焦虑情绪”之间的“落差”，这是一个永恒的难题。
三天两晚的共创和共识历程，对对经营管理团队来说，则是组织“群体动力”的“淬炼”：团队在这个共创的过程中会暴露出来很多隐藏的问题、会有不同的视角观点、会有冲突和矛盾，但同时，这也是团队沟通达成共识的沟通范本的一次“打样”，组织“群体动力”的淬炼：在共创的过程中，大家的隔阂没了，心气顺了、人心齐了、彼此相互包容了……这样的团队成长，是组织能力的“进化”，甚至“蜕变”。 BSA战略解码工作坊，重塑组织“群体动力”BSA战略解码工作坊通过课前作业辅导、“三板斧”模式PK、课后目标责任签约等卓有成效的实施形式，帮助企业深度解析业务策略、让战略目标真正落地的同时，还能够助力企业激活组织潜力，重塑“群体动力”。 我用几个真实的示例说明BSA工坊实施的特点。 案例1：让一线听得见“炮火”的团队做决策实施的最大特色是从BU的业务策略研讨共创开始的，基于每一个单元业务的BU经营班子成员会对“自己”的产品/市场/渠道/竞争策略进行深度研讨，并共识目标“自己”的行动计划，把BU经营的决策权放给一线“作战部队”。 图示的四方光电股份有限公司是来自武汉的一家上市公司，公司2020年底引入BSA战略解码工作坊，就四个事业部的业务进行深度研讨和决策，尝到甜头后，2021年度继续扩大分组研讨的规模，同时对六个事业部的业务策略进行解码，2022年底，公司董事长和总经理开始尝试自己来，引导一个个BU进行研讨并作出相应的决策：组织架构、团队、预算、资源支撑、目标责任和考核激励……基于对BU业务的明确决策，近年来公司的规模和营收保持了每年40-50%左右的高速增长。
案例2：重塑组织“群体动力” BSA战略解码工作坊的团队研讨和决策过程，是一个重新塑造团队沟通和决策模式的过程。在这个过程中，有不同的声音的发出、有不同思维模式的碰撞，和不同的意见的冲突……但团队最终还要达成“共识”，取得彼此之间的理解，和对最终结果的“认同”。这个伴随着“打碎”和“重建”的过程，就是重塑团队“群体动力”的过程。 图示中的案例来自原中兴物联网团队2018年度战略解码工作坊。这个团队是物联网行业的先行者，他们在物联网行业诸多细分领域布局，并在诸多细分领域取得领先位置。2018年12月，我们引导了公司三个BU的战略共创。 记得其中某一个BU在工作坊的第一天就遇到了“极限挑战”：直到凌晨一点，团队在第一部分讨论的成果产出上还达不到“标准”，直到一位负责研发的总监“拍案而起”，跟大家发了火：我们这是在讨论问题吗？大家说的都是一些不疼不痒的废话，每个人明知道我们的真实的问题所在，但没有人站出来说“真话”！我先来…… 也就是从这位总监的“冲冠一怒”开始，这个团队的成员才真正进入“共创”时刻，在最终成果产出后，每一位团队成员都很“兴奋”，组长提议拍照留念，大家对着镜头喊出了“2020，十个亿”口号。
本次工坊也得到客户的高度认可，项目负责人特别在筹备小组群里发来对“狠狠摧残了大家一把”的感谢：3天2晚的陪伴，让大家说出了憋在心底的话，今年的战略规划一致性达到史无前例。
（案例2中兴物联网:重塑团队“群体动力”） 对于团队领导者来说，凝聚大家的“智慧”并达成“共识”的难度是非常大的：这需要补齐大家的认知、统一大家的思维、消除沟通的误会……甚至有时候，还要把一些能力跟不上、思想不认同、目标不一致的成员清除出去，才能把事情做成功。企业经营管理的过程是艰难的，有时候是煎熬的。图示中的案例来自深圳最大的企业经销和服务机构大兴汽车，在引导团队2022-2024年度战略规划的工作坊上，第一天最后一个小组完成讨论成果时，已经是凌晨三点半，第二天晚上到23:30，第三天大家讨论到21:30，直到得到满意的结果；董事长全程陪伴，并在第一天晚上会议的间隙出去夜跑了一个半马，穿着运动衣提议大家一起拍照留念，并请大家保留这张有意义的照片，跟大家说三年战略目标达成之际，“回看这张照片，大家将为曾经奋斗的自己骄傲！”
案例4：组织“创新”驱动企业成长 第四个案例，是中国企业在快速增长中遇到瓶颈的最有代表性的典型：随着中国市场经济增长的放缓，以低成本/低价格作为最为朴素的竞争优势的中国企业，遇到了原材料和人工成本涨价、市场竞争白热化、管理粗放等各种压力和冲击，再也不能依靠市场自然增长驱动了，中国企业最为迫切的，就是通过建设组织能力、和提升人效，通过精益化管理提升效益，驱动企业持续增长。这是一家拥有30年发展历程、已经在细分行业领先（全球市场行业第二）的企业，我们曾在2015年辅导企业建设了基于战略的目标责任和薪酬激励体系，在过去的三年里，公司保持了两位数以上营收和利润增长，但2019年截至10月我们接触交流项目内容时，公司的业务增长为零增长。
在这个组织发展咨询项目中，从一开始的组织诊断目标中，我们就特别针对业绩增长突破点，作为诊断的目标之一，探索企业2019年度业绩零增长的核心原因，寻找持续增长的突破点。而在BSA战略解码的研讨会上，我们跟客户一起探索共创的最大调整，是组织管控的模式。 公司以前的组织管控模式是从工厂为基础进行管控的：营销拿下订单，分派协调给几个工厂总经理完成交付，集团对每一个工厂、营销中心等一级部门进行运营管理，每个工厂在提升产能、提高订单交付率、提高柔性制造能力……等等运营效率上努力突破，但遇到市场竞争加剧、黑天鹅频频飞出、客户需求在效率、品质上压迫式提高时，组织的反应应接不暇，导致了业绩增长乏力。 这个项目最大的组织创新调整，就是改变了以工厂为单位的管控，调整为9大产品线，让产品线以准事业部形式进行管控。每一个事业部进行独立的市场分析、制定针对性的市场竞争策略，以“专业制造”应对订单交付。 组织管控模式的调整，让公司增长看到更多的机会：在以往的生产模式里，工厂总经理们似乎找不到更多可以改善的方向，组织调整后突然发现，作为细分行业领先者，仅有一条洗衣机产品线才是行业领先的，而其他8条产品线，距离各自细分领越的领先者，差距和机会还是非常大…….针对每一个产品线进行策略分析和目标澄清后，公司每一个产品线各自确定了自己的挑战目标，这样自下而上的目标计划，竟然远远超出公司总裁的意料之外。 这，就是团队共创，让一线管理者做决策思考的收获，组织变革后的第二年，公司实现了23%的业绩增长，并实现利润目标，是公司近20年最快的增长，组织创新驱动成长的价值充分体现。 |
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