京东人力资源管理纲要
『 京东人事与组织效率铁律十四条 』
职场实战派 制作京
价值观第一原则
1
8
“24小时”原则
东
人
2 Backup 原则
9
组织五开放原则
事
与
“七上八下”原则
组
3
10 两下两轮原则
织
效
“8150”原则
4
11 内部沟通四原则
率
铁
一拖二原则
5
12
会议三三三原则
律
十
ABC 原则
6
13
考核铁人三项原则
四
条
7 NO NO NO 原则
14
九宫淘汰原则第一章
PART 1: 价值观第一原则关键词
价值观第一
原则
1.1 1.2
京东核心价 京东能力价
值观 值观体系
1.3 1.4
1.5
京东4S 人才观 京东管培生项目 京东文化轮训
JD价值观第一原则
『 1.1 京东核心价值观：一个中 心，四 个基本 点 』
关键词
京东核心价
值观价值观第一原则
『 1.2 京东能力价值观体系』
关键词
京东能力价
值观体系
金子
01
废铁
04
价值观符合，业绩很好
能力不行、价值观也不符合
“金子”和“钢”越多越好
“铁”要保留和培养，给予至少一次 转岗机 会
钢
02
铁锈
05
“废铁”要排除
能力、业绩、价值观都不错，“金子+ 钢”占员工80%
能力很强，但是价值观不符
“铁锈”一分钟都不能留
铁
03
价值观不错，但能力稍差价值观第一原则
『 1.3 京东4S 人才观』
关键词
京东4S 人才观
不管你就职于京东哪个岗 位，只 要你表 现出突 出的才 能，就 具有了 京东范 儿。
一名工程师的京东范儿， 就是具 有持续 的改进 精神和 突出的 创新能 力；
一名配送员的京东范儿， 就是凭 借独特 的配送 技巧获 得单量 高的配 送业绩 ；
一名打包员的京东范儿， 就是凭 借独特 的打包 技巧在 单位时 间内打 包数量 最多。
只要能积极找方法解决问 题和困 难的员 工，对 企业来 说都是 人才。价值观第一原则
『 1.4 京 东旗舰级 人才 项目：管 培生 京鹰会（Trainee Eagle Team ） 』
关键词
京鹰会
京东选择管培生的一个重要标准：
真正能够一辈子吃苦的人
京东偏爱“寒门子弟”，大多数管培 生都来 自普通
家庭。
京东历届优秀管培生盘点：
京东管培生的录取率：
京东纳斯达克上市时，站在刘强东身 边的投
京东2020年校招收到简历13万份，
资关系总监李瑞玉是第五届管培生；
其中管培生职位就有五六万人申请，
京东并购1号店后，出任1号店CEO 的 余睿 是
最终约100 人收到offer,
第二界管培生；
录取率不到2‰ 。
刘强东张雱是京东第五届管培生。1.4
关键词
管培生三大
01 “鹰计划”培训体系，一 年
特权
一个阶段，按照主管、副 经
三年培养计划
理、经理来培养。
京
东
管
培
生
的
从副总裁和总监层级选择
02
三
出优秀管理者做管培生的
精神导师
精神导师，每人带1-3 个管
大
培生，定期和他们吃饭，
指导他们。
“
特
03
权
管培生的周报和年终总结 都
周报，年报直接
要直接发给刘强东，因此 京
”
发给刘强东 东内部流传一句警言-----
“防火、 防盗、 防 管培生” 。『 1.5 京东文化轮训：价值观行 为积分 计划 』第二章
PART 2: Back up 原则『 2 Back up 原则：继任者必须有 』
关键词 关键词
任职两年必须指定一个 没有Backup 立即辞退
每个总监、副总监以
如果一个管理者在同
上的管理者在同一个
一个职位同一个部门
职位任职2 年的时候，
任职2 年了，都没有
必须指定一个Backup
找到一个让公司认可
作为备份，而且这个
的Backup，公司对
继任者必须经过刘强
其给予的处罚是直接
东和人力资源的认可
就地免职，立即辞退。
才算合格。『 2.1 京 东管理层 继任 者需具备 的四 种能力 』
确立方向的能力
01
信息决策能力
02
03 资源配置能力
善于激励他人的能力
04『 2.2 京东高潜人才盘点项目：HIPO （HIGHPOTENTIAL ） 』
关键词
高潜人才盘
点项目
2015 年，盘点人数是1030 人，
同时京东大学在人才盘点 的基
础上，以胜任线、潜力线 及继
任线三个标准搭建起管理 人才
体系化、阶梯型的培养系 统。
2016 年，盘点出来
2013 年6 月，京东首次 启
的是1935 人。
用圆桌会议形式，对700 名
管理者进行了2 个月 的人 才
盘点，形成了一个由168 名
HIPO 经理和31 名HIPO 总
监组成的人才池，作为继
任者备选人才库。
2014 年，共进行30 余场 ，
盘点了1650 余人，产生 了
400 左右HIPO 。
P A C T UM D E G U S T A T IO N I S『 2.3 京东高端人才培养项目 ：中欧 商学院 “京东 班” 』
2014 年7 月25日
京东
京东与中欧国际工商学院签署了一个十年的战略合作
协议。
何为稳定的团队结构？
20% 的“金子”+80% 的“钢”
京东
1. 每年派遣数名高管及优秀管培生到中欧攻读EMBA
并且希望进一步将他们打造为
课程；
“闪耀金 ”和“优质钢”
2. 为中欧MBA 学生提供实习和工作机会，并将表现优
异者纳入京东“管培生计划”
中欧“京 东班 ”就是打 造“ 闪耀金”
的一个项目
中欧商学院
1. 为京东高管开设“京东班”；
2. 为京东设计适合中低管理层的Mini-MBA 课程；
3. 开设面向京东各个层 级和部门的员工网络学习平台。『 2.4 京东职级序列 』2.5
? 预算内费用自主调配 。
? 财权
让
公司会做总包预算，对各业务线的财务进行严密的监控，一旦发现财务危机，
一
会及时给予预警。在财务预算范围内，各业务线可以自主调配财务资源。
线
听
得
授
? 总监 级以 下人 员 的 人事 管理 及现 金 股 票等 激励 资源 自 主 分配 。
见
? 人权
权
炮
公司只控制VP 的招聘，总监及总监级以下的员工，全部由各个BG 、BU说了
算；对于激励资源的分配，会划定一个公司层面的范围，范围之外的，事业
火
部、子集团可以根据实际情况安排。
的
人
决
? 经营策略制定、营销资源 。
策
? 业务权
集团的战略、跨子集团重大资源的分配在集团，但是业务区域范围内的战
略决策权，是下放给事业部、子集团的。2.5
授权前提
? 授权便捷清晰 ? 管理过程可视
让
一
授什么权- 经营自主
收什么权- 管理红线
线
听
? 总部
授
得
决
? 财权：
见
? 财权：
权
预算内费用自主调配
策
总包预算管控
炮
火
? BG 权
? 人权：
? 人权：
的
总监级以下人员的人事管
高管人事管理
下
理；预算内激励资源分配
人
移
决
? 业务权：
? BU ? 业务权：
集团策略制定、风险把控、
策
经营策略制定、营销资源
跨BG 重大资产调配
和业务活动日常管理
? 及时提供反馈 ? 持续制度优化
授权反馈『 2.6 赋能 』
从多种角度对BG 和BU 进行赋能 ，确保 获得必 要的技 能和资 源
机制赋能 实践赋能 专业赋能
组织赋能
管控机制 全面托管、待其成熟后再 独立接 管
业务配备HR 、财务BP 体系、制度、平台
内部结算、交易机制 教练式帮扶，参与并辅导 重大事 项
研发，实现闭环 工具、信息系统、数据分 析
的开展与决策
会议沟通机制
会议沟通、项目共享
数据监测、预警与改进机 制 专业咨询、专家资源『 2.7 激活：通过授权、赋能 ，激发 组织活 力 』
机制赋能
组织赋能
事
事前
无
定规则
充 分 授 权
巨
细
的
事
前
定期
事后
审
检测
复查
批
实践赋能
专业赋能第三章
PART 3: 七上八下原则
PART 4: “8150 ”原则『3 七上八 下原则 』
关键词 关键词
七上 八下
管理者要大胆提拔
80% 的管理者都必须
“七成熟”员工。
从内部培养提拔，只
只要员工的工作能力
允许20% 从市 场招聘。
达到岗位要求的70%
且价值观良好，就应
大胆提拔任用。『3.1 京 东员工培 养体 系 』
关键词
京东员工培
养体系
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『3.2 京 东管理者 培养 体系 』
管理者培养
体系
副总裁以上高管
01
1 ）公司为这些高管们提供到国内外一流商学院参加系统的在职 EMBA 项目学习的机会，每年会安排至
少三位高管去进修。
2 ）结合公司阶段性的 战略，我们会定制有特定目标的学习项目，例如 “走入农村”“硅 谷之行” 等。
总监
02
1 ）一方面与知名商学院合作，针对总监级管理者中的高潜力人才，开设京东 MBA 培训班；
2 ）在管理技能方面，以京东领导力模型为核心目标，提供阶段性的学习项目；
3 ）对于新入职的高管，京东大学与人力资源部门合作为他们提供贴身支持的 “高管 90 天转身
计划；
4 ）管理者每人每年至少要为新员工入职培训进行一次企业文化宣讲。
中层及基层管理者
03
京东的快速发展对中、基层管理者带来的挑战是尽快地实现角色转变和掌
握基本的团队管理思路和业务管理内容，在每人每年 4-6 天脱岗培训的基
础上，同时在繁忙的工作中实现 “干中学, 学 中干“，掌握实用的” 管人、
管业务“的技能。“我在京东上大学”
关键词
2013 年，京东与中国人 民大学 、北京 航空航 天大学 等启动 了该合
基层员工培
作项目，员工在不影响正 常工作 的情况 下，通 过远程 教育， 两年半
养体系
的时间取得大专或本科学 历。
京东的员工享受学费的折扣价；
对两年半后拿到了学历的员工给予奖励；
3.3
如果员工学习期间晋升了一级，减免1/3 学费；晋升两级，减免1/2 ；晋升三级，学
京
费全免。
东
基
层
员
工
“我在京东读硕士”
培
养
2014 年，京东联合北京 航空航 天大学 启动了 该项目 ，只要 通过每 年10月份
的硕士学位研究生入学资 格考试 ，就可 以进入 “京东 班”进 行为期 两年半 的
体
在职研究生学习。
系
京东推出了学费激励政策，为家境贫困的员工提供助学金，为表现优异的员工提供
奖学金。『 4 “8150 ”原则：维持更扁平化 的管控 模式 』
每1 个 管 理 者
1
每1 个管理者管理的同一工种的基层
员工不能低于50个人；
每1 个管理者直接汇报的下属不得低于8 个人 ；
8
50
只有超过50个人时，才可以考虑设立
如果不到8 个人， 就要减少 中间层 级的管理 者；
第二个团队管理者
只有当向 一个管 理者直接 汇报的 下属超过15 人，
公司才允许在同一个管理层级再增加 一个管 理
者。
? “8150 ”原则的核心是 保证组 织扁平 化，只 有坚持 该原则 ，才能 保证企 业CEO 和员工之 间只隔 了5 层 管理者.
? 从理论上来看，只要一个 公司的 员工不 超过300 万名 员工， 就可以 只有6 层管理 者。『 4.1 第一次组织变革：科层制 组织和 网络化 组织并 存 』
? 精细化管理模式
? 开放、授权、自主的管理模式
传统的科层制组织设计方 式
市场化网络组织设计方式
电商板块 创新业务板块
京东商城 京东金融
京东物流 京东技术
高效率、低成本 开放、自主、创新『 4.2 第四次零售革命下的组织 嬗变： 积木化 组织结 构 』
前台：主要围绕C 端和B 端客户建立灵活、创新和快速响应的机制。
京东对“积木化组织”或“前中后台组织”进行了完整的运用，积木化
中台：主要通过沉淀、迭代和组件化地输出可以服务于前端不同场景的 组织中，中台作为一块块积木，实现了能够灵活、创新并快速的响应前
通用能力，不断适配前台。（专业化积木+ 公共积木）
台的各种客户需求或者零售业务场景，这就是积木化组织的意义和核心
优势。
后台：主要将为中前台提供保障和专业化支持。
中台部门成为了支持处于 战斗前 线的业 务部门 的一块 块积木 ，用的 时候， 就拼在 一起， 再有新 的业务 ，再拆 下来重 新拼。 几块有 限的积 木中台 ，
却能拼出能够应对无数场 景的业 务前台 。第四章
PART 5: 一拖二原则
PART 6: ABC 原则
PART 7: NO NO NO 原则『 5 一拖二原则 』
关键词
一拖二原则
《 京东集团反腐败条例》
一拖二原则
内部反腐部门：
内控合规监察部
作为新加入京东的管理
人员，只允许带两个人
过来向你直接汇报.
《 京东集团举报人保护和奖励制度 》
设立每年1000万的反腐奖励专项基金
廉洁奖励：
拒绝贿赂，可拿50% 奖金
杜绝 “ 小团体主义 ”
杜绝贪腐『 6 ABC 原则：避免一个人说 了算 』
管理层级A
A 和B 共同决定
HR部门行使审核权：
管理层级B
只要符合AB 两层管理人员的要求，
HR无权说“不”；
如明显与公司人事制度不符，HR
行使说“不”的权力。
C 的招 聘、晋 升、 加薪、
管理层级C 开除、表扬等人事决定『 7.1 第一个NO ：不允许对 创新说 “NO ” 』
“JD+ 孵化器“：
不仅对外部项目进行投资，更是大力倡导内部创业
内部创业的三个原则：
1. 不准优化效率，初期只验证模式
2. 改KPI ：目标由小逐渐变大
3.用引导技术从下往上把东西给找出来第二个NO ：跨部门协 作不允 许说“NO ”
关键词
NO NO NO
原则
别的部门如果来求助你， 而你没 有事实 或数据 能够
证明别人的需求是不正确 的，你 就不能 说“不 ”。
你要说“不”，一定要通 过A 、B 两级 ，或者 通过你
和你的两级共同说“不” 才可以 ，追责 也是两 级追
责。
京东招聘高管的三级沟通体系：
第一级沟通：
京东人力 副总裁 与 待聘请高 管多次 沟 通，讨论 基本问 题 ，如价值 观、
薪资待遇等；
第二级沟通：
刘强东会与待聘请高管做 一次坦 诚的沟 通，讨 论未来 工作的 规划、
机遇、挑战等；
第三个NO ：禁止 隐瞒 情况， 保持信 息畅通
第三级沟通：
刘强东的助理会与待聘请 高管沟 通，详 细告知 刘强东 个人的 脾气、
秉性、优缺点等。第五章
PART 8: “24小时”原则
PART 9: 组织五开放 原则
PART 10: 两下两轮原则公司管理人员必须24小时开机，任何
一个管理者接到下属请示时，必须在
24小时内给予明确“YES ”或“NO ”
的回复，不允许含含糊糊。
? 刘强东对公司的战斗力和 执行力 有着极 端
苛刻的要求，最为关注管 理层的 执行力.
『 8 “24小时”原则 』
? 刘强东要求某个业务在未 来要有200% 的
增速，该负责人说有难度 ，并开 始陈述 理
由。刘强东立即打断了他 ：“我 问的是 怎
么增长，不是问怎么不能 增长。 ”此后 ，
这个人再也没有出现在管 理层的 例会上 。
? 在京东要生存下去，智商 和情商 都是第 二
位的，排在第一位的，最 重要的 ，是体 力. 『 9 组织五开放原则： 不以开放 互通为 原则的 组织， 不是好 组织 』
2. 例会开放 4. 战略开放
只要不涉及敏感内容，所有一级及以上部
所有管理者必须向下传递公司战
门管理者的常规例会日程表都要公开，而
略和部门战略，公司层面的战略
且管理者不能拒绝其他部门总监及以上管
思考和战略举措必须向所有员工
理者申请列席参会。
开放。
1. 周报开放 3. 数据开放 5. 人才开放
人才不属于任何部门或者管理者，而要在全
跨部门协同的各个部门必
管理者在提交周报时，必
公司范围内开放流动。
须主动分享其他部门需要
须要抄送上上级领导。
的相关数据，比如资源投
员工只要在同一岗位上干满一年，就可以申
入、项目进展等
请内部异动，管理者不得以任何方式阻止。
员工在同一岗位上干满三年，管理者必须要
与其沟通，推荐相应的内部异动机会。
员工在同一岗位上干满五年，必须要更换岗
位。『 10 两下两轮原则 』
两下
所有管理者每年至少两次 下一线 支援
两轮
所有管理者、P （技术岗） 或T10 （技 术总监 ）及以 上人员 、
产品经理岗人员每年至少 两次去 其他部 门轮岗 。每次 轮岗时 间
不得低于一个工作日，上 不设限 。第一步：组织层面的制度推动 第二步：文化层面的精神拉动
制定全年的文化宣传造势计划
01
界定轮岗实习形式，灵活多样，弹性 选择
01
会议宣贯、培训宣贯、文化传播、评优激励、标杆榜样
跟岗学习；参与会议；工作任务
明确管理要求，避免流于形式
02
明确轮岗范围、轮岗部门、轮岗时间、轮岗交付物和轮岗期间岗位职责
轮岗大大提升了管理者的领导力
02
明确轮岗目标，制定轮岗计划，确保 轮岗实 习价值 收益
03
打通了跨部门横向间的壁垒，加强了各部门间的沟通与协作
让管理者深入了解不同业务领域，提升全局观、战略思维
将所有岗位梳理成一个清单供管理者选择
通过轮岗实习总结分享，将京东精细化运营的管理思想和微观运营
人力资源制定各岗位轮岗实习的价值点
的能力传递至基层员工
树标杆，通过明星示范效应带动更多管理者主动邀请学员参与轮岗
做好过程监控与管理，使轮岗实习转 化成知 识
04
建立随机抽查机制
建立平台公示机制
建立评优激励机制第五章
PART 11: 内部沟通四原则
PART 12: 会议三三三原则
PART 13: 考核铁人三项原则
PART 14 ：九宫格淘汰原则『 11 内部沟通四原则 』
关键词
内部沟通四
原则
时间分配 汇报讲层级 沟通是平的 谁牵头
“721原则” 谁担责
两级管理机制
与下属沟通的时间占70%
鼓励员工在内部沟通时不
项目牵头人负责项目的所
每个员工的工作要按照
与平级沟通的时间占20%
讲求级别对等，大胆沟通
有事宜：指挥调动全公司
ABC 原则逐层汇报
与上级沟通的时间占10%
资源，安排项目成员工作
任务，同时也承担项目出
现问题或失败的最终责任『 12 会议三三三原则 』
关键词
会议三三三
原则
核心会议内容不 会议时间不
决策会议不能开超过3 次
超过3 页PPT 超过30分钟
同一问题超过两次会议决策不了，就上升
一级做决策，三次会议必须解决问题
京东每天早上8:30 召开 高 管早 会 ，每 次 时间 为10-30 分钟 ， 有三 大 主题 ： 重要 事 情、 重 要数 据 和最 严 重的 投 诉事 件 。“ 肃 杀气 氛 令人 战 栗”『 13 考核铁人三项原则 』
关键词
考核铁人三
项原则
所有员工或管理者的考核KPI都不超过三项，超过项列入警示或者观测项。
考核KPI 全面简化，只聚焦最关键的驱动因素，把精力放到最重要的事情上。『 14 九宫格淘汰原则 』
关键词
九宫格淘汰
原则
7 、8 、9 格：
重点发展、培养和激励
2 、3 格：
通过调整岗位、辅导培训 等方式 优化改 善；
1 格：
严格执行淘汰。谢谢观赏
T H A N K Y O U |
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