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一、领导决策的基本原则
领导决策的基本原则是领导决策活动中客观规律的体现和具体化。领导者在决策过程中，必须严格遵循领导决策的基本原则。在现代社会，特别是当今正处于改革关键时期的中国，要使领导决策正确率不断上升，就必须掌握领导决策的基本原则，实现领导决策的科学化。
（一）信息准全原则
信息是领导决策的重要基础，它在领导决策中具有十分重要的作用。领导决策，不但要注重信息，而且还必须遵循信息准全原则。这是指在制定领导决策时，决策系统对信息的掌握必须真实、准确。全面准确地掌握了有关信息，才有可能作出正确的领导决策。只有掌握大量的准确的信息，并对之进行系统的归纳、总结、整理、比较、选择，去粗取精，去伪存真，由表及里，由此及彼地加工筛选，才能作出科学的领导决策。掌握信息的质量越高，越真实可靠，越全面，领导决策的基础就越坚实，越具有科学性。
（二）系统分析原则
系统分析原则是指必须将决策对象作为一个系统来对待，分析系统与系统环境、系统整体与要素之间、内部各要素之间的相互关系，以求决策达到整体化、综合化、最优化。这其中的整体化是要求决策不能只从事物的某一部分、某一指标来考虑问题，而必须从整体出发，正确处理好局部利益和整体利益的关系、眼前利益和长远利益的关系;综合化是要求对决策的各项指标的利害得失进行全面衡量、综合分析，不仅要分析决策对象，对决策对象和社会其它系统的相互作用的关系也要进行分析;最优化是要求决策者在动态中去调整整体与部分的关系，使部分的功能和目标服从于系统的总体最佳目标，使系统达到总体最佳。只要坚持决策的系统分析原则，便能使决策达到整体化、综合化和最优化。
（三）科学可行原则
决策要获得成功，必须建立在科学的、可靠的基础之上，需要具备科学可行性。所以，领导决策还应遵循科学可行原则。科学可行原则是指运用科学的程序、方法和技术对决策方案进行可行性推断，预测出其可靠性和可行性。这一原则要求在设置目标、拟定方案时必须考虑是否可行，并论证它的可行程度，并依据这种可行性来综合选择方案。可行性原则是衡量决策正确性的标志。所谓可行性是指在现有的主客观条件下，决策能够实施的程度及其效果。要保证决策可行，首先，决策必须符合客观事物的发展规律。它包括科学发展规律、经济发展规律、社会发展规律等。因为只有符合规律性的理性东西，才能通过实施，变成现实的东西。这就必须从需要与可能、现实与未来、有利因素与不利因素、成功的机会与失败的风险等多方面加以权衡，认真分析比较。其次，要从实际出发，通过对现有人力、物力、财力、科学技术条件以及环境因素和决策实施后可能产生的种种后果进行分析，权衡利弊，在这些条件允许的范围内进行决策。
（四）民主参与原则
决策民主化是我国社会主义民主政治的主要内容，为此，领导决策必须坚持民主参与原则。民主参与原则是指领导者制定决策时虚心请教，广泛收集有关决策的建议和意见，提倡讨论甚至辩论，造成决策自下而上的民主基础。决策的民主参与的首要条件是各方人士的参与，但参与应是实质性的参与，应允许或启发各抒己见，畅所欲言。
（五）对比优选原则
对比选优是从比较到决断的过程，是决策的关键步骤，又是决策的重要原则。对比优选原则是指在广域的范围内从最优化的角度去考虑问题，力求寻找到决策的最佳方案。这一原则要求决策者必须做到四点，一是对重大问题的决策至少要准备三个以上的方案，并将方案的优缺点列出，事实证明，每一种决策方案都在不同的程度上具有优点和缺点；二是确定选择方案的价值标准，这就要求决策者锁定决策目标，把目标价值放在选择的首位，从而排斥或回避价值不大的非本质性的问题；三是反复论证比较，通过多方案的对比分析，以及利弊的权衡初步确定较有价值的方案，一般认为，在对比的过程中利取其大，弊取其小；四是对选定方案的修订和补充，把被筛选掉方案的优点转化为新方案的优势，使选定的方案达到优化的目的。
（六）集体决策的原则
一般说来，成功的决策都是集体智慧的结晶，坚持集体决策原则是实现民主决策的中心环节。集体决策是决策成功的保证。在复杂多变的各项工作面前，任何一个领导者的知识和经验以及掌握的情况都是有限的，单凭个人决策成功的把握性不大。我们强调民主决策，并不否认个人才干，更不否定重要领导人的作用。相反，我们遵循集体决策原则的目标之一，就是最大限度地集中集体的智慧和尽可能地发挥个人的才智。因为任何一项重要决策，往往是由个人深思熟虑提出，而后由集体研究、丰富形成的，这是集体决策的本质要求，也是一条世界公认的决策规律。
（七）实事求是原则
领导者怎样才能使自己的决策符合客观事物的规律性?最根本的就是要实事求是，一切从实际出发。首先，要从决策对象的实际出发。任何决策都是针对特定问题进行的决策。决策对象的规律是制约决策的最根本的实际，只有认识和把握了决策对象的规律，才谈得上决策的科学化问题。因此，决策者实事求是地对待决策对象，是提高决策正确性程度的根本要求。其次，要从决策环境的客观实际出发。分析决策所处的客观环境，不仅要注意那些自然、社会、物质条件或因素，而且还要密切注意并善于体察民情民意，分析群众的心态、观念与反应。再次，要从决策主体的实际出发。从决策主体的实际出发，就是决策者要对自己心中有数，做到量力而行。在考察决策主体状况的同时，还要注意分析和考察决策主体与决策客体、决策信息之间的关系。
（八）分层决策的原则
凡属重大决策，需要把庞大的决策目标分解为若干项具体的子目标，然后针对这些决策的子目标分别采取相应的对策。这客观上要求本系统、本单位上上下下各层领导分别参与决策的制定，要求实行分层决策的原则，这样可以使某一系统、某一单位内部不同部门层次的领导者对于决策分别承担一定的责任。上级领导不必过多参与下级负责的决策，下级机构的领导者也不能把自己的决策职责无原则地推给上级领导。
二、领导决策的基本程序
领导决策程序是指决策和决策执行全过程所要经过的必要的阶段或步骤。一个完整的领导决策过程，一般需要经过以下几个步骤：发现问题、确定目标、拟制方案、评估选优、组织实施、追踪反馈。
（一）发现问题、确定目标
发现问题是领导决策活动的起点。领导决策的过程，就是发现问题、解决问题的过程。问题是客观存在的，它不属于决策活动本身，但它是一切决策活动的发端和动力来源。没有问题便无需决策。发现问题则属于决策活动本身，是领导决策的起点。
领导决策所面临的问题是多方面的、多渠道的。决策问题大致有三个来源：其一是来自上级的指示；其二是来自部下的要求；其三是来自领导者的创造性。在决策问题的三个来源中，来自领导者创造性的问题往往被放在首位。衡量一个领导者的决策能力，应将能提出创见性的决策问题作为重要标准。因此，领导者应该利用自己统观全局的有利条件，深入调查研究，发现矛盾，确认问题，把握决策的起点。
发现问题不等于确定目标。所谓目标就是指人们在一定环境和条件下希望达到的一种结果。确定目标在领导决策中占有重要地位，不仅直接决定着对决策方案的运筹，而且还直接决定着信息的收集和选用工作。没有目标就没有决策。决策目标通常根据领导者所要解决的问题加以确定。实际上，领导决策过程中的一切活动，都是围绕拟订决策目标和实现决策目标进行的。科学地确定目标，对整个决策活动有决定性意义。
然而，导致决策问题发生的原因往往是很复杂的。只有充分估计因果关系的复杂性，运用科学的方法，从纷乱的因果迷团中理出头绪和线索来，清楚了解决策问题的性质、特点和范围，才能制定出具体的决策目标。
决策目标的制定必须满足下列要求:第一，目标必须明确具体，不能含糊不清和抽象空洞。第二，目标必须区分主次。因为领导决策问题比较复杂，常常出现多个目标，所以要权衡轻重，列出先后次序。第三，目标必须附加一定约束条件。所谓约束条件就是外部环境的限制性规定以及必须达到的起码界限。
（二）拟制方案、评估选优
在决策目标确定之后，领导决策就进入拟制方案阶段。拟定各种可能的备选方案，是领导决策的基础。
为了使决策合理，在拟定备选方案时，应当掌握三个原则和一个方法，即目的性、现实性、多样性和有限寻找方法。所谓目的性，是指备选方案要符合决策目标的要求，要有的放矢。对达到目标的各种条件要有客观的分析，对实现目标的消耗、速度、效益要有明确的计算，对实施方案的方式、政策、手段、方法和措施要有具体的规定，备选方案的表达方式要尽力做到条理化、直观化和数量化。所谓现实性，是指备选方案要建立在切实可行的基础上，必须从实际出发，量力而行，既要积极，又要稳妥。一时不具备的条件应当努力创造。但创造条件也要注意是否具备现实可能性。所谓多样性，是指要从多种途径和角度来准备可供选择的方案。各个备选方案应该各有特色，相互之间要有原则的差别，如果方案雷同或大同小异就失去了备选的意义。在拟制方案阶段，由于不可能一下子把全部所以可能的方案都拟制出来，必须采取“有限寻找方法”，即先初步找几个方案，经过初步研究和评估，淘汰几个不可行的，然后再补充几个方案或作些修改，接着再进行评估，再淘汰，如此反复，直到找到合适的方案为止。
拟制备选方案的工作需要由领导、智囊团和群众三结合的组织来进行，其中智囊团起着主要作用。从科学决策的角度看，拟制备选方案的工作，是在领导者委托下，主要由智囊团承担，大致由目标分析及总体框架的建立、历史与现状的统计分析、建立模型、方案模拟、综合集成等五个环节构成。智囊团经过严格评估，权衡各个方案的利弊得失，提出取舍意见，供领导者参考。
决策的分析评估，主要是运用数理方法进行科学预测和可行性分析，科学地表达各种方案的利弊，揭示和描述事物的变化趋势，勾画出未来发展的轮廓，从而确定各方案的有效性和可靠程度，为领导者决策提供依据。分析评估是决策过程中的基本步骤，是决策成功的重要保证，也是决策科学化程度的重要标志，领导者应给予积极的关注。
领导决策中的抉择，指的是在可供选择的各种方案中作出抉择，选取其中的最优方案。所谓最优不是绝对的，而是相对的，是对可选择的各种方案相比较而言的。方案选优是领导决策的关键。所谓方案选优，即领导者的拍板决断。方案选优的过程，是领导者集中智囊团的智慧的过程，也是领导者才智和经验充分发挥的阶段。智囊人员将各种方案摆到领导者面前，供领导者对各种方案进行比较鉴别，权衡利弊，选其优者，或取长补短，综合成一个更加合理的方案，然后作出抉择。方案选优是决策全过程中最核心、最关键的一步。尤其是战略性决策，事关全局，影响深远，领导者务必认真对待，高度重视。
方案选优，要有一个选择的标准。由于决策的性质不同，选择的标准也不一样。一般来说，要坚持三个标准，即价值标准、优化标准、时效标准。所谓价值标准，是指包括各项价值指标的一个价值系统。价值标准包括经济效益、社会效益和学术价值。所谓优化标准，最理想的当然是最优标准，即选取的方案应该是投入最小、效益最大的最优决策。但最优往往只是理想，实际难以达到。决策理论学派的代表西蒙提出一个现实的标准就，即满意标准：方案只要足够满意即可，不必追求最优。所谓时效标准，是指要不失时机地决策。如果对备选方案长期议而不决，去追求所谓十全十美的理想方案，就会因各种动态因素的变化而失去决策的良机。方案选优还必须考虑利害得失。问题不外乎有利无害、有利有害和有害无利三种情况。需要注意的是，方案选优并非要求“无害”。其实，“害中取小即为大利”。两害相权取其轻，两利相权取其重。
（三）组织实施、追踪反馈
当方案选定之后，必须付诸实施，并在实施中落实、修正、完善。方案实施应划分为两个阶段。第一个阶段是试验实证阶段，即对方案进行局部试验，以验证其方案运行的可靠性。试点如果成功的话，即可进入普遍实施阶段；如果不行，则必须反馈回去进行追踪检查。第二阶段是普遍实施阶段。这是决策程序的最终阶段。由于通过上一阶段的试验实证，证明可靠程度是比较高的，但是，必须加强反馈工作，仍会发生这样或那样的偏离目标的情况。因此，必须加强反馈工作，有一套追踪检查的办法。要制定一套相应的方针政策、规章制度，用以控制和衡量方案的执行情况，并随时纠正偏差。当条件发生重大变化、必须重新确定决策目标时，就要进行追踪决策，对原目标或原方案进行根本性修改，以避免造成灾难性损失。
组织实施过程中的追踪决策，不同于一般的决策修正，它是指当原有决策的实施表明将危及决策目标的实现时，对决策目标或决策方案进行的根本性修正决策，这种决策同其他决策相比有自己的特点：1、回溯分析。追踪决策的分析过程，必须从原决策的起点开始，准确地找出失误的症结所在，以便去误取正，转误为正。2、非零起点。追踪决策对原决策进行的新决策，必须以产生的实际后果状况为作出决断的起点，而不能再从原决策起点开始。3、双重优化。追踪决策所选方案既要优于原有决策方案，又要在许多优于原有方案的新方案中进行选择。
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