流程长效机制怎么建（组织、流程/制度、优化、人才）

导语：在上一篇《设计好机制，让流程奔跑起来！》分享中，为大家分享了关于机制对于流程的重要性问题。今天为大家分享一些关于如何建立流程长效机制的相关探索和收获。

一、流程管理面临的共性问题

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很多企业推行流程管理，在刚开始的阶段，在领导的重视和大力支持下，开展一个又一个的流程管理项目，借助流程管理咨询公司（一般情况下）建立起完整的流程体系，开展一个个流程优化项目，流程管理工作如火如荼，也产生一定的效果。但随着高层领导关注度的下降或者咨询老师的离场，变革的阻力就会超过推进的动力，好不容易建立起来的管理体系被搁在一边，流程优化成果也因为各方面原因迟迟得不到落实，流程建设的热情逐渐消散，企业又会回到原来的样子，难以达到预期的目的，想再次启动流程管理非常的困难。不单是流程管理如此，精益管理、数字化转型等变革工作，同样如此。

二、如何建立流程长效机制

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学习研究了华为的流程管理体系以及很多流程管理专家的阐述，对于如何建立长效机制，保障流程管理工作持续进行，总结梳理以下三个方面：

1.谁来干

流程管理工作是企业非常重要的一项工作，对于打造流程型组织非常重要。必须明确对于流程管理工作的管理流程和组织，并持续培养流程管理所需要的人才。这与质量管理、设备管理、安全管理常态化是一致的，需要纳入到企业的管理体系当中去。

具体来说，是下个这个问题：

①流程是流程管理部门的事情，还是流程管理部门和业务部门共同的事情？两者的定位分别是什么？如何分工？这项工作由谁来领导？出现问题如何进行协调解决？

2.怎么干

对于流程的管理必须建立对于流程管理的流程、制度和标准，通过各种方法使流程管理的工作进入一个良性的循环。

具体来说，是下面三个问题：

①流程体系搭建完成，需要按照什么样的流程来进行管理，保证流程体系持续更新，保证流程执行？

②如何进行基于流程的多体系融合，使流程管理与其他管理体系形成有效融合？

③如何进行流程管理工作的监督、评价和激励，使流程管理工作有效开展？

3.怎么干好

流程管理的目标是使企业的流程越来越好，就需要持续不断地进行流程变革或者流程优化，因此，需要对流程优化项目进行科学的管理，保证流程痛点持续被识别、立项、落地，并实现各业务流程的自主改善。同时，流程管理需要一定能力的人才队伍作为支撑，才能越做越好。

具体来说，是下面四个问题：

①流程优化项目如何保证持续被识别和立项实施，以不断提升流程管理水平和绩效？

②流程项目成果如何转化为业务日常工作，落到实地？

③如何实现自主开展流程优化项目以及如何保证过程实施的质量？

④流程管理需要一定专业能力的人来完成，这些人是兼职还是专职？谁来培养，怎么培养？如何调动他们的积极性？

针对上面的三大类问题，从问题出发，运用合理的工具，制定针对性的措施、办法，用制度固化下来，形成长效机制。

1.谁来干——明确流程管理的组织及职责

流程本质上是公司的流程，是业务的流程，不是流程管理者的流程。从这个角度出发，流程管理的组织及职责涉及四个角色：高层领导、流程管理部门、流程责任人、部门流程专员。

（1）分管高层领导

既然流程在企业中如此重要，那么必须设立一位对此项工作专门负责的德高权重的高层领导，或者直接由企业“一把手”挂帅。高层领导负责对流程体系建设的方向和重点指导，并对流程体系建设规划和年度计划评审，以保障流程体系建设和企业的战略目标方向紧密契合，同时对流程管理中的重大事项和问题进行决策及推进。

（2）流程管理部门

在各企业中流程管理部门的设置不尽相同。在一些大型企业和流程管理成熟度较高的企业，经历过大型的组织变革和业务流程重组，往往会设立变革管理部或者管理工程部，负责组织变革、流程优化，同时肩负IT规划或者信息化建设的工作，其往往成为公司变革管理的智囊团，并使得管理变革和IT支撑有效融合；而在一些快速发展、初具规模的企业，流程管理部门或者叫体系部，或者叫流程部，是由之前负责ISO 9000认证的部门演进而来的，其着眼于公司的流程体系建设以及标准化体系认证等工作，作为独立的部门，体现出高层对快速发展阶段建立流程规范化的重视程度；而在一些小型企业，流程管理刚提上日程，流程管理部门一般附属于总裁办、行政部、运营部或者人力资源部，流程在企业中的受重视程度还需要持续提升；而在一些集团型企业，流程管理的组织也是分层的，即在分/子公司设立流程管理部门或者流程管理专岗，受总部流程管理部门的业务指导。

作为流程管理的统筹部门，其核心职责包括：

①负责流程制度体系规划和年度计划制订；

②负责组织、指导和推动流程制度的建设和推行；

③建立并维护整体流程框架和流程清单，界定流程责任人；

④负责对流程制度文件的编制（修订）到论证发布的统一管理；

⑤负责组织和实施流程审计及审计后改进措施的落实和监督。

（3）流程责任人

流程是分类分级的，对于集团型企业，还有分层。而每一个流程/子流程都需要设立流程责任人。在一般企业里通常有以下做法：① 管理整个流程核心环节的高层领导，如品牌管理流程，一般由企业的营销总裁负责。这种方式往往是一种最强势的流程所有权的实现方式，适用于企业最核心或迫切需要改进的流程，借助高层的权威快速地推进优化。②一个流程上有多个部门参与，从中选择一位核心经理作为流程责任人，如品牌管理流程，也可能是由企业品牌管理部的主管负责。③独立于流程的第三方监管人员。

（4）部门流程专员

这个岗位可视企业的流程管理策略确定，如果流程管理部门人员配置较少，则可以考虑在相应的部门设立流程专员。流程专员起到在业务部门和流程管理部门之间的桥梁作用，一方面，反馈业务部门的流程优化需求和进展情况，另一方面，则协助流程管理部门进行流程的宣传推动。

2.怎么干——建立流程管理的流程与制度

建立流程管理的流程与制度就是将流程管理工作本身流程化。包括流程体系的规划与梳理、流程监控、流程评审等。

（1）流程文件的编制到发布

它需要明确流程文件的结构和标准模板，以及相应的文件编码体系、文件名命名规则、描述符号体系等，同时明确不同层级流程从编制到发布的论证评审过程以及编审批权限。这里需要重点强调的是，为保证流程的权威性，流程文件不宜随意变动或者朝令夕改，因此流程文件编制或者修订的触发条件需要明确，如根据公司战略/业务策略调整、流程审计结果或者公司经营分析会等触发或者提出，在修订过程中要加强所有流程相关部门的参与与论证，从而保证最终发布的流程文件的权威性和共识性。

（2）流程清单的维护

流程清单是企业所有流程的“花名册”，因此其维护和管理过程也必须标准化。尤其是一级、二级流程清单的调整，涉及企业宏观的业务链的改变，需要高层参与；同时，流程清单优化的同时相应的流程责任人必须同步更新。

（3）流程审计/监控

如流程审计包括自审、互审、外审等。流程审计/监控时需明确不同的审计方式的具体执行过程和参与的责任主体。

3.怎么干好——流程优化常态化、持续落地和人才培养

（1）流程优化需求管理

流程优化常态化的前提是流程优化需求常态化，那么优化需求从哪里来？如何管理？这些需求如何转化为可操作的流程优化项目呢？

建立年度流程优化需求调研、年度流程优化项目申报、季度流程研讨会和日常的需求信息收集流程和标准，从制度和程序上保证了流程优化需求来源的稳定性。

其中，并不是所有的流程优化需求都会被立项，流程优化项目池是一个不错的做法。通过流程优化需求调研，将各业务过程的流程优化需求纳入该项目池，流程管理部门对项目池进行统一管理，每年定期组织对其进行盘点。同时，组织流程管理部门人员、流程责任部门相关人员、流程客户代表、IT人员等开展优化需求分析，明确项目优化的价值和优化级。在优化需求分析的基础上由流程主管部门进行年度流程优化项目和预算规划，并报公司高层审批。纳入流程管理部门年度规划内的流程优化项目将按照流程优化项目管理的要求，统一进行质量和进度管理。

（2）流程优化项目管理

流程涉及到企业的方方面面，随着企业的发展，也会不断有问题暴漏出来。不能企图通过一次项目把所有问题全部解决，从此便一劳永逸。在流程优化项目完成后，进行复盘总结，将流程优化过程中所使用的方法、工具、经验进行总结提炼，固化成流程优化项目管理方法。包括从流程优化项目筛选、到流程优化项目立项、团队成员的组建、问题诊断到最后的优化方案设计开发，正式上线推行全过程中需注意的事项、运用的工具方法。

（3）文件管理

所有的流程优化工作，最终需要通过文件制度进行发布。文件制度管理的混乱也常常造成企业流程运行不畅。

建立流程制度全生命周期管理流程，明确所有各层级制度文件的申请、发布、更改和废除流程，由流程管理部门进行统一管理。统一管理，规范审批，强调了文件制度的权威性和严谨性；跨部门会签，确保文件制度在形成之前就各部门就已达成共识，利于文件制度的执行。

（4）流程管理人次培养

流程管理及优化工作的持续开展，离不开高素质的有流程管理能力的人员充分参与，离不开持续的人才队伍建设。建立流程人才管理体系，以持续提升其业务人员的流程管理和项目管理能力，为公司持续的流程变革推进形成人才支撑，提升企业流程文化和整体经营管理水平。

最后：总结一下

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企业流程管理一旦开始就永无终点，企业必须不断努力改进流程，对流程进行管理，而持续的流程管理和优化需要有长效保障机制。从组织、流程、优化、人才等多方面建立长效机制，让流程持续奔跑下去。

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