企业规模变大，问题不是相加，而是相乘

精亦诚刘欣

（本文来自原创作者刘欣“卓越运营实战”公号，订阅公号，一起实现卓越运营。）

在商业世界中，企业规模的扩大通常被视为成功的象征。

“做大、做强、做久”，这九个字也是被很多企业领导者挂在嘴上，这其中“做大”往往都是排在第一位的。

我所接触的大多数企业里，有些老板还会这样说，“等我们企业突破100亿（也有说500亿、1000亿的），现在的很多问题就解决了。我们当前的问题，还是规模不够大。”

然而，我的观点是：企业不是做大了，就能解决当前问题，而是解决了当前问题，才能做大。当企业从小型走向中型，甚至大型时，所面临的不再是简单的线性增长问题，而是更为复杂的、多元的非线性问题。

说通俗一点就是，企业规模变大，问题不是相加，而是相乘。

因为，随着规模的增长，随之而来的问题不是单独出现，而是集中涌现，同时相互交织、相互影响，从而导致问题呈指数级增长。

我们今天就来聊聊这个话题，探讨一下企业规模变大后，面临的问题和挑战，以及如何解决和应对。

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01.

复杂性的倍增：从线性到指数级

一家上市公司老板，曾和我吐槽说：“公司刚成立的时候虽然小，但感觉更有凝聚力，更好管理。现在公司2000多人，反而觉得效率慢、活力差，哪里都有问题，推动什么事情都比原来吃力，非常怀念公司创业的阶段。”

我说：“如果你还照着现在的方式做，就算规模能增长，等公司到了五千人、一万人的时候，你觉得你还能带得动吗？”

他毫不犹豫地摇了摇头。

就像人长大的过程一样，青春期的烦恼会远大于童年的啼哭，中年的压力也不是年轻时候所能理解和体验的。

企业在规模变大的过程中，其内部结构和运营往往变得更为复杂，哪怕只是几个单一的问题，也不再是简单地相加，而是相乘，从而形成了更为庞大的挑战。

● 首先，组织架构的层次和数量会变多，要涉及更多的部门。管理层需要面对的是一个庞大的组织架构，而不是一个紧密的创业团队，管理难度大大增加，使得问题无法简单地通过线性增加人员来解决。

● 其次，大量的员工，意味着更多的沟通环节和更复杂的信息传递路径，这就带来了内部沟通和协调的挑战，直接导致了沟通成本的增加，这使得信息流动变得更为困难。

● 再次，随着规模的扩大，企业通常会涉足更多的市场和业务领域。这导致企业需要应对不同地区、不同产品、甚至不同行业的差异。这样的多元化经营，使得企业需要处理不同的业务模式，面对不同的市场挑战，也必然增加了管理的多样性和复杂性。

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02.

创新与协同的挑战

企业规模的扩大，一定还会带来创新和协同方面的挑战。

在较小规模的组织中，创新更为灵活，决策更为迅速。然而，当企业规模变大时，创新变得更为困难。

因为，所有大型企业通常都面临自身庞大机构的惯性，难以灵活调整以适应快速变化的市场需求，按部就班慢慢变成常态，创新就逐渐成为了稀罕之物。

此外，协同工作也变得更加复杂。

在小型企业中，员工之间的协同通常更为直接和高效。而当企业规模扩大时，团队分布在不同单元、不同地区、乃至不同国家，协同变得更加依赖技术和流程，“例行公事” 越来越多，而人与人之间的直接协同变得越来越少。

这对领导者提出了更高要求，也意味着更大的挑战。

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03.

文化与价值观的一致性难题

企业规模的扩大，还带来了组织文化和价值观的一致性问题。

在小型企业中，领导者可以更容易地塑造和传递企业文化，员工之间的价值观更容易保持一致。然而，当企业扩大规模时，文化和价值观的传承变得更为困难，这也是为什么很多企业一变大，就会动作变形、甚至连底色都会变掉的缘故。

当然，这一问题在企业出海之后，成为跨国企业之时尤为明显，由于不同地区的文化差异，统一的企业文化变得更为复杂。因为作为跨国企业，其文化必须适应不同国家和地区的需求。

在这种情况下，保持一致的文化和价值观，就成为一项艰巨的任务。

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04.

如何应对挑战？

说完了企业规模变大后，所面临的三大问题和挑战，我们还是将更多的笔墨放在如何应对上。

如果非要用一句话，先来概括一下，我认为四个字就够了，那就是：升维应对。

为什么说是升维应对？

因为，我们前面说了，企业规模变大后，问题不是相加，而是相乘。这就意味着，问题已经从量变走向了质变。

原来10亿规模的企业，到了100亿的时候，所面临的问题，肯定不会是用原来10个10亿的方式就能解决的。

而对于100亿规模的企业，在冲击1000亿时，所面临的问题，也肯定不可能是用原来100亿的方式，重复10次就能解决的。

就如同在计算机领域，巴贝奇想用数量增长的方式来解决微积分的数学问题，但是其复杂度远远超出想象，耗费十年光阴才造出第一台差分机，最终还是以失败告终。当然，他在计算机领域的贡献毋庸置疑，不过这和本文的主题关系不大，我们在这里就不展开了。

我只是想说明，对于企业领导者来说，要想解决数量级变化后的问题，就要摆脱旧的维度，而要从新的维度上去解决，而且往往是提升维度后才能更好的解决，这也像小说《三体》中所描述的那个场景，面对三体人的“水滴”武器，原来所有的三维攻击方式都无济于事，而从四维角度却能轻易破解。

再说回企业规模变大后，如何升维应对？升维，又是升什么维？

主要是三方面的升维：理念升维、管理升维、工具升维。

● 理念升维

首先要升维的，就是理念。

也就是说，要在思想意识上和思维方式上，进行升维。

要做到理念升维，先要能做到否定自己。

至少要能做到，时刻提醒自己：走老路到不了新地方。

每次面对公司老大难的问题时、面对新出现的问题时，先不要急着凭经验下结论，更不要一味认为是下面的人不行。

而是暂时停下来，先问问自己：是不是我原来的固有思维，才导致老大难问题成为公司顽疾？

然后，再去外面多取取经，跨专业、跨行业、跨领域，看看是不是别人在用不同的方式解决同样的问题，问问已经突破规模瓶颈的标杆企业，是如何思考和解决的。

● 管理升维

理念升维之后，就要进行管理升维。

我非常佩服那些“晴天修屋顶”的企业家，因为他们不是事到临头才被逼无奈地采取动作，而是极具战略眼光地提前行动，我自己也有幸参与推动了不少管理升维的工作，也体会到他们企业的发展后劲之大。

我在企业内训时常常说，有的企业看上去规模超百亿，但管理底盘只是20亿的水平，而有些20亿的企业，已经提前打造了200亿的底子，剩下的就是长期主义来发挥作用了。

所谓管理底子，不是指拉开的架子，而是指其内核的一些东西，也就是管理升维要做的内容，至少包含机制建设、组织变革、领导力提升、文化和价值观重塑等。

o机制建设

是指企业不是靠老板个人在推动，而是通过相对固定的一整套管理方式，形成企业不断向上的力量。

o组织变革

我非常倡导，“小企业要做大，大企业要做小”。

小企业做大是指规模做大，但是大企业做小，不是指规模做小，而是指组织做小，包括组织的层级和数量要不断精简优化，也包括组织的分权和放权要不断下沉。

想做到这一点，要通过多次的组织变革，才可能实现。

所以组织变革，应该成为常态。

o领导力提升

不断培养和提升中高层的领导力，使其能够更好地传递和执行组织的各项决策。

o文化和价值观重塑

重新明确组织文化和价值观，提高文化和价值观的统领和牵引作用。

● 工具升维

在黄山的缆车入口处，有一块显眼的牌子，写着10个字，“步行两小时，缆车5分钟”。

不同的工具，带来的效率差异就是这么大。

当然，热衷爬山的，不以效率为优先，不在我们这里的讨论范围。

但是，对企业来说，处于不同的规模阶段，就要采用不同的管理工具。

数字化、智能化的工具，越早应用越好，充分利用技术工具来简化和加强业务流程，提高组织的运营效率。

面对林林总总的工具，我们不提倡小马拉大车的全套配齐，但是不断尝试、逐步用工具改造企业的做法，还是要坚持。

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最后的话

企业规模变大，问题不是相加，而是相乘。

带来的问题和挑战，有三个方面：复杂性的指数级增加、创新与协同的挑战、文化与价值观的一致性难题。

面对三方面的挑战，我们要做三方面的升维应对：理念升维、管理升维、工具升维。

希望这三个升维，能为你站上更高维度，提供一些启发和帮助。

你的企业是否正在面对规模变大后的问题？又是如何应对的呢？