战略落地与执行是企业战略管理的重要组成部分，战略确定之后，如何实现战略目标就是关键。如果只有最终的战略目标，执行到最后才能知道是否实现目标，显然会出大问题，战略目标的达成需要过程中的管理与监督，需要及时提醒与纠偏，需要责任的分解与锁定。根据笔者的经验，战略执行责任的锁定至关重要，而如何界定战略责任？这就是战略KPI的价值所在。 重点任务确定之后，如何判断重点任务是否完成？完成质量如何？标准是什么？这就需要企业建立衡量指标体系，对重点任务的执行情况进行衡量、检查以及评价。没有衡量，就没有责任。 战略解码既需要解码出重点任务，还需要导出战略KPI。战略KPI怎么来？如何导出？首先要搞清楚有关战略KPI的三个关键问题。 问题1：如何保障KPI是战略导向而非职责导向？ 目标是企业经营管理的起点，公司战略目标确定之后，需要进行自上而下的目标分解，然后将目标变成KPI，锁定责任，最终形成“千斤重担众人挑，人人头上有指标”的局面，促使全员进入战斗状态。 人人扛指标不难，难在扛什么指标？企业中常见的典型现象是每个部门每个岗位的KPI完成了，公司目标却没完成，显然，目标分解过程中出现了偏差，部门及岗位工作与战略毫无关系，你谈你的战略，我干我的工作，战略跟我有毛关系？ KPI设计是个“讲究”活，很多公司却做成了“将就”活，根据部门职能与岗位职责搞一堆KPI指标库，美轮美奂，感觉很专业，从中选择就好，至于是否承接战略？是否是战略KPI？是否是老板想要的？统统不管，反正这活干完了。 如何避免战略与执行“两张皮”？如何保障KPI具备战略导向而非职责导向？这对战略解码的质量提出了高要求，要遵循KPI是从战略解码导出，而不是从指标库筛选，只有这样，才能促使战略与执行融为一体，而非“两张皮”。 问题2：战略KPI是战略举措导出还是重点任务导出？ 既然战略地图是战略举措的逻辑关系连接，从战略举措又进一步导出了重点任务，按道理对重点任务进行衡量就是战略KPI，这种理解对吗？ 战略KPI是衡量战略目标是否达成的关键依据，既要结果导向，又要具备战略高度，如果只是从重点任务导出，很有可能降低战略KPI的价值，因为企业有多项重点任务，而重点任务是行动的牵引，所以，从重点任务导出的KPI更多具有过程KPI的意味，并非真正意义上的战略KPI。 依据笔者的经验，战略KPI从战略举措导出更为合适，可以通过重点任务导出的过程KPI作为战略KPI的借鉴和验证。 问题3：战略KPI是一成不变还是随机应变？ 战略举措也好，重点任务也罢，都是提前做的规划，而在实际执行阶段，随着环境的改变，执行也会相应发生变化，如果是这样，问题来了：战略KPI要不要随之变化？ 笔者认为，既然战略KPI是衡量战略目标是否达成的关键依据，天然具有权威性和严肃性，如果随意更改，很容易丧失权威，沦为可有可无的指标，战略责任就无从谈起，后果相当严重。基于这样的考虑，笔者认为，战略KPI不到万不得已不要更改，但是实现战略目标的路径和方法可以做调整，也是就重点任务根据环境变化而做灵活性调整和应对。除非外部环境出现重大变化，经企业高层领导决策通过，可以调整战略KPI，而且战略KPI在年度内只能调整一次。 厘清了战略KPI的三个关键问题，那么，如何在战略设计中导出战略KPI呢？ 有些战略举措可以直接导出战略KPI，比如“实现营业收入增长”、“获得高利润”、“降低运营成本”、“招聘高级专业人才”等战略举措可以直接导出财务与运营方面的KPI，这方面企业是比较熟悉的，一般不会错。 但不是所有的战略举措都能直接导出战略KPI，比如“提高产品竞争力”，就很难直接导出KPI，那怎么办？这时需要分析构成战略举措的流程后用IPOOC方法导出战略举措的构成要素，也就是二级战略举措，然后导出备选战略KPI。IPOOC方法指从Input（输入）、Process（过程）、Output（输出）、Outcome（结果）四个维度将战略举措进行展开。 战略KPI导出之后，需要对各KPI进行权重的分配，权重越大，意味着重要性越高，反之则相反，尽管都是战略KPI，但仍然需要通过权重的大小进行重要性的排序，没有选择，就没有战略。 战略KPI的权重设置可以遵循以下基本原则： · 第一，战略重要性高则指标权重高。比如，企业的战略重点聚焦速度和品质，那么交货期、质量指标的权重就高，如果企业关注成本，则成本指标的权重高。 · 第二，责任人影响直接且显著的指标权重高。比如，生产副总经理负责6S的工作，那么6S考核在生产副总经理的权重中就高，其他人的6S建设指标权重就相对低一些。 · 第三，综合性强的指权重高。如，利润指标、成本指标、员工满意度等指标，这些指标的变化，需要做很多工作才能达成目标，这类指标就是综合性指标，权重通常设置就要高。 · 第四，权重分配在同级别、同类型岗位之间既具有一致性，又兼顾每个岗位的独特性。不同的指标在不同的层次要有差别。 · 第五，权重最高一般不高于30%，最低不低于5%。如果权重过高或过低，容易出现被考核者“保大头，舍小头”的情况。此外，为了便于计算及直观，KPI的权重最好是5%或5%的整数倍。当然，30%或5%仅是参考，对于非常重要的战略KPI，完全可以超过30%，总之，权重要体现战略导向。 总之，战略KPI的重要性毋庸置疑，只有确定了战略KPI，才能锁定战略责任，更好的助推战略执行，从而最终达成战略目标。 |
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