数字化转型中敏捷组织构建的思考2019年3月“用户对更好、更快、更便宜的产品和服务的追求”是市场发展的根本驱动力数字技术的飞速发展，推动用户
需求、市场趋势的“易变性、不确定性、复杂性、模糊性” （VUCA）的急速上升。VUCA时代，对客户体验、市场趋势的不敏感和缓慢应对
都将成为事业失败的主要原因之一。因此，企业被推向“数字化转型”之路。数字化企业盈利能力比行业平均水平高出26%，市场价值高出12%
；数字化企业利用现有资源多获取9%的收入 《福布斯》数字化商业模式：将用户产生的数据置于实际场景，加以分析、理解，更加懂得
客户，据此预测未来的需求趋势和商业模式；同时，数字化 将用户、市场、技术、企业员工紧密连接起来，收到决策和执行更加的科学和高效。数
字化转型的特征：将云技术融入商业模式，利用大数据做决策，以移动为中心，并充分利用社交媒体1、数字化转型是用户需求与数字技术发展相结
合的必然趋势一、数字化转型数字化的驱动力： 不是企业，而是用户对美好生活（服务）的追求战略原因没有建立企业独特的优势数字化策
略缺乏战略视野，在行业中跟随市场原因客户的感知复杂，难以洞察没有建立简洁、高效的用户体验组织原因缺少具有决策自主权的数字化领导（领
导是否重视、是否理解）过度依赖于传统流程数字化孤岛导致业务不贯通32、传统企业数字化转型失败的原因领导力组织技术VUCA更快、更好
更便宜数字化转型更敏捷数字化转型的三大核心能力是“领导力、组织、技术”，组织需要变得更加“敏捷” 才能满足企业转型的需要。一、数字
化转型二、敏捷组织的构建1、敏捷型组织与传统组织的差异组织结构团队与项目层级制业务职能部门团队型、矩阵式共享服务组织团队是随着时间
缓慢形成团队迅速组建和解散岗位与角色固定岗位、明确职责、岗级差别项目派遗、工作任务、专家角色“管辖” 团队及个人职业发展管理项目，
并“赞助”个人成长文化包含,可持续性、多元化公民精神、集体思考、共享价值管理者传统组织特点敏捷组织特点企业进入VUCA时代，传统的
以“层级明显、职能界限明确、稳定的组织结构、强指令性“为特点的组织形态，将更多的被敏捷型组织所替代敏捷型组织的特点是：①项目团队是
组织最常见的基本单元；②成员以专家身份参与工作；③管理者淡化对团队的“管辖”，而是专注于项目管理；④资源灵活调配；⑤快速响应需求，
敢于尝试与创新1、设定转型路线图2、方法与流程的转型目标持续不断的交付价值转型策略转型路线图试点领导转型八步法方法与流程Scram
看板方法精益管理迭代开发敏捷领导力敏捷实践敏捷思想敏捷文化2、敏捷型组织转型工作重点：3、领导力的转型4、组织文化的转型二、敏捷组
织的构建3、敏捷型组织转型——工作流程的敏捷化子任务A 1~4周2日行动计划完成2日计划子任务B 1~4周项目团队选择子任务
确定工作任务列表成员细化子任务2天内能完成每日站立会议汇报昨天完成了什么承诺今天要完成什么提出问题，其他成员回答更新进度表子任务达
成回顾会审视业务环境、需求的变化项目接收人（用户）对工作方案进行判断如有不足，纳入下一个子任务中，不断迭代项目回顾会阶段回顾项目总
结发现不足，列入下一轮项目计划敏捷的项目管理是基于需求的不确定性，工作计划周期一般较短，不断发现新的需求（响应变化），来消除不确定
性敏捷工作流程的特点是：在较短周期里，规划、执行、检视、调整，往复循环，不断迭代二、敏捷组织的构建敏捷开发scrum的实施 Sc
rum的英文意思是橄榄球运动的一个专业术语，表示“争球”的动作；把一个开发流程的名字取名为Scrum，相当于大家像打橄榄球一样迅速
、富有战斗激情。Scrum开发流程中的三大角色 产品负责人（Product Owner） 主要负责确定产品的功能和达到要求的标准
，指定软件的发布日期和交付的内容，同时有权力接受或拒绝开发团队的工作成果。流程管理员（Scrum Master）主要负责整个Scr
um流程在项目中的顺利实施和进行，以及清除挡在客户和开发工作之间的沟通障碍，使得客户可以直接驱动开发。开发团队（Scrum Tea
m）负责产品在Scrum规定流程下的开发工作。人数控制在5~10人左右，每个成员可能负责不同的技术方面，但要求每成员必须要有很强的
自我管理能力，同时具有一定的表达能力；成员可以采用任何工作方式，只要能达到Sprint的目标。二、敏捷组织的构建1、确定Produ
ct Backlog（产品需求列表）——PO2、通过 Sprint Planning Meeting（冲刺计划会议） 来从中挑选出
一个Story作为本次迭代完成的目标（目标的时间周期是1~4个星期）。3、Scrum Team对Story进行细化，形成一个Spr
int Backlog（冲刺列表）；4、每个成员再Sprint Backlog细化成更小的任务（细到每个任务的工作量在2天内能完成
）。选出Sprint Backlog，采用 Daily Scrum Meeting（每日站立会议），每次会议控制在15分钟左右，每
个人都必须发言，并且要向所有成员当面汇报你昨天完成了什么，并且向所有成员承诺你今天要完成什么，同时遇到不能解决的问题也可以提出，每
个人回答完成后，要走到黑板前更新自己的 Sprint burn down。5、当一个Story完成，也就是Sprint Backl
og被完成，要进行 Srpint Review Meeting（演示会议或评审会议），产品负责人和客户都要参加（最好公司老板也参加
），每一个Scrum Team的成员都要向他们演示自己完成的软件产品。7、最后就是 Sprint Retrospective Me
eting（回顾会议），也称为总结会议，以轮流发言方式进行，每个人都要发言，总结并讨论改进的地方，放入下一轮Sprint的产品需求
中。二、敏捷组织的构建第一步：建立变革的紧迫感——对标、培训、客户反馈第二步：组建强大的领导联盟——设计路线图，提供资源、政策保证
第三步：树立愿景第四步：沟通愿景第五步：移除障碍——自上而下、解决流程阻碍第六步：积累短期成效，持续改进第七步：拓展范围和深度,持
续深入开展变革第八步：植入组织文化?4、领导力转型八步法二、敏捷组织的构建转型路线图试点领域：信息化开发、
新兴业务项目开发 产品开发试
点团队：每领域2~3支团队工作任务：探索敏捷开发方法 培养骨干应用和推广人才
开展试点总结 研究管理机制 2019 2019—2020 2020
团队级敏捷应用领域：信息化开发、 新兴业务项目开发
产品开发试点项目：每领域1~2个产品工作任务：推广敏捷开发方法
扩大人才队伍建设 建立管理办法 设计全面转型方案 在单
个项目中应用scrum（敏捷开发流程）在某产品全价值链的贯通应用产品级敏捷企业级敏捷推广单位：技术中心、
乘用车公司 总部相关部门工作任
务：营造敏捷组织工作氛围 建立人才管理体制 完善方法体系
管理机制研究 在企业内全体系的转型5、敏捷型组织转型路线图：在2019年实施“团队级”、
“产品级”敏捷转型；通过一年多方法、团队、管理体系的试点与准备，2020年在自主乘用车事业单元推广“企业级敏捷转型”二、敏捷组织的
构建 美陆军第三军军长兼胡德堡基地司令利昂·J·拉波特中将提出三、相关理念美军"行动中心战"美军过去把情报活动看作是作战支援行动，
但在数字化战场上，情报活动可以提高作战空间的通视能力，是作战活动不可缺少的组成部分，而不再是作战支援行动。因此，"行动中心战"要求
部队充分利用传感器网，集中精力关注实时敌情信息与作战一体化——信息与业务融合传感器、情报分析系统和发射器要连接成一个整体，提高官兵
的战场态势感知能力、快速思维能力和灵敏反应能力，更快更准确地集中战斗力效能，对战场情况实时地做出反应，使数字化部队的作战速度、精确
度、杀伤能力、生存能力和作战指挥能力成几何级数增长实时反馈与应对——数字贯穿业务工业时代的战争以计划为中心，战前制定好详细的作战计划，作战中根据战场实际情况修改计划，士兵是同计划中的敌人作战，计划是作战活动的中心；信息时代的战争以行动为中心，虽然仍旧需要作战计划，但指挥官和士兵都能近实时地看见战场，能够以前所未有的速度和准确度修改作战计划，士兵是同眼前的敌人作战，行动本身是作战活动的中心。 指挥中心前置化——决策与市场一体化 |
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