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周一发的《关于指标的几点思考？》一文中引用了《基于战略地图-指标价值树》，很多伙伴对此比较感兴趣，希望我介绍一下，这个《指标价值树》是我们的一个微信群的一个伙伴分享的，在此也特别感谢他（如果大家想进群的，可以加我微信，说明加群，我拉大家进群）的分享。 对于《基于战略地图-指标价值树》分3点进行介绍，大家理解会更全面： 一、战略地图 财政部发的《管理会计应用指引第101 号——战略地图》有对战略地图做了清晰的介绍，大家可以去网上下载。
战略地图（Strategy Map）是一种视觉化工具，它根据平衡计分卡（Balanced Scorecard）的原则，将组织的愿景、战略目标和关键绩效指标（KPIs）联系起来，并展示这些元素间的因果关系。战略地图帮助企业把抽象的战略转化为具体的行动和测量指标。以下是战略地图对企业经营的作用，以及一些具体示例：
2.展示目标间的关联：通过战略地图，可以展示不同战略目标之间的关系，如某个操作改进如何影响顾客满意度和财务成果。比如，一个零售公司可能在地图上展示“提高员工培训质量”将如何导致“提升客户服务质量”，进而“增加客户忠诚度”和“提高销售收入”。
(2.展开结构) 3.整合和平衡不同视角：一般地，战略地图会包含四个维度：财务、顾客、内部流程、学习与成长。企业可以确保这些视角的目标是相互支持的。例如，一家服务公司可能强调“员工满意度”（学习与成长）可以提高“服务效率”（内部流程），进而提升“顾客满意度”（顾客），最终实现“收入增长”（财务）。 4.促进战略沟通和执行：战略地图促进了从高层到前线员工的战略沟通，帮助每个员工看到自己在企业战略中的位置和作用。例如，IT公司的战略地图可以阐述如何通过“增加研发投入”（学习与成长）来发展“新技术平台”（内部流程），以吸引“更多高价值客户”（顾客），最终实现“增加市场份额”（财务）的目标。 5.监控和调整战略实施：战略地图可以用来跟踪战略实施的进度，并在必要时进行调整。通过定期检查地图上的KPIs，管理层可以评估哪些战略目标正在取得进展，哪些需要重新考虑。比如，一家餐饮连锁企业发现“新菜品”（内部流程）并没有像预期那样带来“顾客增长”（顾客），则可能需要重新思考菜品开发的方向或市场定位策略。
（3.应用案例） 6.促进战略创新：当企业使用战略地图时，它可以帮助识别新的增长机会或效率提升的空间。例如，一家电信公司可能通过其战略地图发现，通过“数字化客户交互”（内部流程）可以“降低服务成本”并“提高客户自助服务的使用率”（顾客），最终实现“利润率增长”（财务）。 二、杜邦分析法 杜邦分析法（DuPont Analysis）是一种财务分析工具，该分析方法通过分解净资产收益率（Return on Equity，简称ROE）来评估公司的财务绩效，特别是分析公司盈利能力、资产管理效率和财务杠杆的影响。 通过杜邦分析，可以从以下几个角度来审视和解释公司运营的效率： 1.净利率（Profit Margin）：净利率反映了公司每一单位销售收入的盈利能力。高净利率通常指出公司在控制成本和定价方面做得很好，表明公司能有效地将销售转换为利润。若净利率较低，可能表明公司在成本控制或定价策略方面存在问题，从而影响了运营效率。 2.资产周转率（Asset Turnover）：资产周转率衡量了公司利用其资产产生销售的能力。这反映了公司管理资产的效率，包括存货管理、应收账款和资产的使用效率。较高的资产周转率通常表明公司在利用资产方面效率较高，而较低的周转率可能指出公司在资产利用方面存在浪费或效率不高。 3.财务杠杆（Equity Multiplier）：杜邦分析中的权益乘数反映了公司的财务杠杆水平。财务杠杆本身并不直接反映运营效率，但它影响了公司利用债务相对于股东权益的比例。如果权益乘数较高，表明公司依赖债务融资来支持其运营和扩张，这可能表明公司使用外部资金来提升资产和销售，但也可能增加了财务风险。 4.营运效率：结合上述指标，管理层可以评估公司整体的营运效率。例如，如果公司有高净利率但低资产周转率，这可能意味着公司在价格策略上做得很好，但资产利用效率不足。反之，如果公司有低净利率但高资产周转率，可能意味着公司以较低的利润率快速周转其产品，依靠量的增加来补偿利润率的缺失。 5.成本管理：净利率低可能是因为成本管理不力，导致利润被侵蚀。通过对成本结构的分析，公司可以探索减少成本的方法，比如通过改进操作流程、采购优化或其他成本控制措施来提高效率。 6.运营周期：资产周转率的分析可以帮助公司理解其整个运营周期的效率，包括生产、销售和收款过程。缩短周期时间可以提高整体的运营效率。 7.利用数据进行基准对比：通过将公司的杜邦分析数据与行业平均水平或主要竞争者进行对比，可以识别出在哪些方面存在效率上的差距，从而为改进运营效率提供方向。 在实际应用中，我们可以利用杜邦分析的财务指标为切入口，进一步延伸到业务端的活动管理，一般的杜邦图箭头是从上往下，我们把箭头反过来，表达：实际是底层或终端的细小活动，汇聚，而最终得出了顶端的ROE值，因此要改变ROE值，那么必须是对底层终端的活动进行规划、控制。例如：ROE被净利润影响，而净利润被销售费用影响，而销售费用实际就是销售部的差旅、活动、广告、人员等等构成，只有真正管理到终端底层，才能完成顶部的目标。 因此杜邦分析实际天然就有了：目标--》子目标--》活动指标--》业务活动计划的逻辑体系，这个和战略地图的：战略-》目标-》指标值-》行动计划的体系，有异曲同工之处，都是从目标开始，依据指标，规划、管理业务活动。 三、基于战略地图-指标价值树 就是以杜邦分析的财务指标为目标，以战略地图的财务、客户、运营、学习四个维度来构建业务活动、活动指标、活动指标值，以及进一步落实指标到哪个部门，哪个负责人的整体规划体系。如图：
（1.财务）
（2.客户）
（3.运营）
（4.学习） 战略地图和杜邦都是提供了框架，大家可以利用这个框架再结合自身企业的特点、实际业务情况进行指标梳理，就可以制作出一份专业的运营规划指标体系。 |
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