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精亦诚刘欣 （本文来自原创作者刘欣“卓越运营实战”公号，订阅公号，一起实现卓越运营。） 每个月，我都要奔赴不同的地方，参加不同企业的经营分析会。 参加的次数越来越多之后，我发现虽然企业各有不同，但经营分析会出现的问题大同小异。 今天就把最容易出现的问题做个整理，同时把相应的改善建议也一并分享出来，希望能对你的企业有帮助。 最容易出现的问题有以下6个，我们逐个来说。 01. 经营分析会，开成了日常工作会 排在第一位的这个问题，是我在企业最容易见到的问题，也是经营分析会的最大问题。 每个部门轮流发言，各部门就只是把这个月的工作内容，做个简单的汇报，缺乏对数据和业绩的深入分析和讨论。 这样的会，虽然打着“经营分析会”的名义，但实际上只是一个月度的日常工作会，完全没有经营分析的影子，更别提发挥经营分析的作用了。 要想避免出现这个问题，需要做到“三个明确”：明确区分、明确议程、明确分工。  ● 明确区分 明确区分经营分析会和日常工作会的不同，将二者完全界定清楚。 经营分析会的指向性和针对性要非常明确，就是针对月度经营结果做分析检讨，紧紧围绕当期经营情况，从数据中发现问题，并分析原因和制定对策。不是就工作谈工作，而是就经营数据谈分析改善。 日常工作会的指向性和针对性，没有经营分析会那么明确，也不一定需要非常多的数据，只是汇报当期工作进展而已，深入一些的还会讨论碰到的工作问题，但不一定和经营情况相关。 一句话概括，经营分析会聚焦经营，日常工作会相对宽泛。 ● 明确议程 如果说日常工作会可以没有明确的议程，大家可以轮流或随意发言讨论，那么经营分析会就必须要有明确的议程，规定先讲什么、后讲什么、什么环节做通报、什么环节做研讨……这样才能保证会议效果。 ● 明确分工 经营分析会要想开好，要在会前就把各自的分工明确好，不能临到开会了，大家才带个本子过来听听。 比如说，财务部门要提前做好经营数据分析，异常数据预警；营运部门要做好会议组织，资料审核，非财务数据的汇总分析；各业务部门要提前针对异常指标，进行原因分析和提出解决对策。 通过三个明确，将经营分析会作为每个月最重要的会议（没有之一）来对待，才算是具备了开好经营分析会的启动基础。 02. 开会时间太迟 经营分析会，应该每个月几号开？ 这是关于经营分析会，我被问得最多的问题。 先说一下印象中我参加过最迟的两次，都是在25号才开上个月的经营分析会。实际上，这个时间点再开经营分析会，意义真的不大。我们简单想一下就知道了，哪怕分析得再深入，提出的对策再正确，但这个月只剩了5天，还能做多少整改呢？ 这么晚才开经营分析会，必要性不大了，因为留给我们的时间，真的不多了。 再说回这个问题，应该每个月几号开？ 原则上，当然是越早越好。 我一直有一个简单的判断依据，就是根据一家企业经营分析会召开的时间早晚，来判断其管理效率的高低，至少可以判断其经营数据的搜集与分析能力的高低。 如果非要让我给出具体的时间点，我觉得有三个日期是可以参考的。 第一个日期是15号，也就是尽量不要超过半个月。 第二个日期是10号，也就是上旬把经营分析会开完，这样在中下旬还有20天做整改。 第三个日期是每月的第一个星期之内，这样就留出三个星期以上的时间，更为宽裕。 怎么做到尽早召开？ 这就要求企业在管理要求、IT系统、数据分析、营运管理等综合能力的提升。毫不夸张地说，一个经营分析会能否开得早，体现的能力是多方面的。 03. 数据少，搜集难 我在很多企业，每次一说到要把经营分析会开好，至少有一多半的人都会提到“数据少、搜集难”的问题，然后矛头一转，就开始抱怨公司的IT系统不完善。 数据少、搜集难、IT系统不完善，这些当然都是客观理由，我们不能否认。 但如果以这些为理由，就把经营分析会无限延期，想要等到数据够多、IT系统完善以后再开的话，就只是把问题往后放而已，并不是真正解决问题的做法。 美的创始人何享健，能在上个世纪80年代电脑还不普及的时候，手工打着算盘，都能把经营分析会开起来。 所以更好的做法，恰恰是要通过经营分析会的坚持召开，来推动数据的积累、搜集方法的优化以及IT系统的进步，再说大一点，是数字化水平的提升。 任何指标数据的建立，都必然要经历“由少到多再到专、由粗到细再到精”的过程，没有一蹴而就，只有不断积累。  对于数据少、搜集难的管理现状，经营分析会的组织召开正好是一个倒逼管理提升的好方法。 04. 数据分析不到位 没数据是没数据的问题，但有数据也不代表就万事大吉。 我在很多公司都看到，不论是财务部门还是营运部门，也包括一些业务部门，大家都只是做些简单的数据通报，缺乏数据的深入分析，其他人也就是带着耳朵听一听，知道个基本情况。 数据分析不到位，问题就挖不出来，至少很难细化和具体化，问题也就难以有效解决。 举个例子吧，比如说上个月毛利率是30%，同比下降了2%。 这就只是数据通报，没有数据分析。 怎么才叫数据分析？ 我们要能分析出来，毛利率同比下降了2%，这其中销售价格是否有变化；如果变化了，对毛利率是正影响还是负影响；如果是正影响，影响了多少；如果是负影响，又影响了多少。同样道理，销售结构的变化也会影响毛利率。如果是制造型企业，料工费的变化也会影响毛利率。 我们要能把相关的影响因素，都分析出来，而且是量化的数据呈现。 这样分析到位之后，才能进一步聚焦问题所在。 是销售结构的负影响最大，就重点改善销售结构。是制造费用的影响最大，就重点改善制造费用。 总之就是，哪里不对改哪里，但前提是数据分析要到位。 05. 只说原因，不说措施 对于异常数据反映出的经营问题，很容易陷入不停的解释，而很难进入到解决。 我将其称之为“只说原因，不说措施”。 为什么会这样？ 因为，找各种原因来说明为什么会出现异常，相对更容易。且不说原因找得对不对、准不准，至少总能找出那么几条来做说明。 但要说怎么改，解决措施到底是什么，这就有难度了。 但不能因为有难度就避重就轻，反而更需要将重点放在解决措施上。 我在很多经营分析会上听到的解决措施，严格来说多数都算不上真正的解决措施，因为只能看到一些类似于“加强、改善、提高、优化”等含糊其辞的说法，也不知道“加强”到底是怎么个“加强”法、“改善”到底是改什么怎么改。 所以，这种说法，最多只能算是解决方向，谈不上解决措施。 解决措施，不说完全符合SMART原则吧，也至少要有具体行动、完成日期以及责任人。 比如说，“加强渠道建设”只能算解决方向，要变成解决措施，还要形成像“小美7月15日前，在5个二线城市新开30家门店；小帅5月31日前，完成京东、抖音的合作协议签署” 这种类似于OKR的描述。 06. 感觉会议开得好，重复问题没减少 即使经营分析会大家很重视了，也有数据分析了，也有问题揭示了，也形成解决措施了，似乎整个会议开得都很成功，但也不代表就没有问题了。 更大的问题在于，重复的问题没减少。上个月说完，这个月继续说，这个月讨论完，下个月又来，从3月份说到4月份，从一季度说到二季度，从年头说到年尾。 问题不变，讨论不断。  这实际上不是开会本身的问题，而是会后跟进的问题。 我们可以把经营分析会，分成“会前—会中—会后”三个阶段，出现上述问题，那就是前两个环节“会前”和“会中”做到位了，但是第三个环节“会后”缺失了。 没有形成经营分析会的闭环，就会导致反复讨论老问题。 所以，千万不能认为会议开好了，就一切结束了，实际上工作才刚刚开始。 因为会议上形成的每一项决定、每一个事项，都需要在会后逐个跟进，不要幻想着所有人都很自觉，都能按照会上所说的自动自发完成。这种理想的情况，我一次都没碰到过，因此对待这件事情上，还是不要太天真的好。 最后的话 经营分析会，是企业每个月最重要的会，没有之一。 但要想把经营分析会开好，却实属不易。 经营分析会最容易出现以下6大问题： 1. 开成日常工作会 2. 开会时间太迟 3. 数据少、搜集难 4. 数据分析不到位 5. 只说原因，不说措施 6. 感觉会议开得好，重复问题没减少 你的企业也开经营分析会吗？ 有没有碰到同样的问题？ 又是如何解决的呢？ |
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