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作者 | 餐饮老板内参 月半
海底捞再变阵 海底捞有了重大调整。 6月21日晚间，海底捞发布公告称，杨利娟辞任该公司执行董事及首席执行官，苟轶群获委任为该公司执行董事及首席执行官。公告显示，以上高管变动自2024年7月1日起生效。 同日，特海国际发布公告称，杨利娟已获委任为该公司执行董事及首席执行官，主要负责统筹特海国际的管理和战略发展。 公告里还提到：“随着本公司迈入下一发展阶段，集团将在精细化管理基本面业务的同时，推动创业创新与数字化发展。苟先生为本集团最早期的一批员工，将以稳定与可持续增长为核心，带领实施该等措施。”
两次换帅背后 从”守业“到”创业“ 这是海底捞第二次进行CEO职位的重大人事变动。 2021年，海底捞在疫情中受挫，大亏40多亿元时，杨利娟接棒CEO，作为海底捞资深高管和“啄木鸟计划”的领导者，杨利娟在任职期间，成功带领公司走出困境，并在制度化管理、流程式操作及数字化考核等方面做出深入变革。帮助海底捞2022年实现扭亏为盈，并在2023年完成44.95亿元净利润。 在海底捞内部，杨利娟一向以雷厉风行的铁腕作派闻名。曾有接近海底捞的人士透露，“她就像一台强悍的推土机，对于公司的战略决策，就是一路平推，没有什么能阻挡她。” 正是这种强悍的作风，让杨利娟能够在海底捞国内业务陷入泥潭的阶段，力挽狂澜。从“啄木鸟计划”到“硬骨头计划”，为海底捞建立了坚实的管理基础和可持续增长的局面。 在业内人士看来，海底捞此次更换CEO，是其战略上的一个“重要变阵”。很明显，在火锅“主业”稳中取进的状态下，海底捞的下一步，将进入全新的变革期。围绕“创新”，在多变的市场环境下，用更精准的用户分层、更多元的品类去精准触达不同的消费群体，给予消费者更多元的选择。 接替杨利娟的新任CEO苟轶群，在海底捞任职期间，曾担任首席财务官、信息技术负责人、供应链及采购管理负责人等多个职位。在被委任为海底捞首席执行官之前，苟轶群为海底捞副总经理并负责投资业务。 虽然同样是“悍将”，但他与杨利娟的风格截然不同：财务管理出身，精通投资。 公告显示，在苟轶群的领导下，海底捞已设立两大核心委员会：创业创新委员会及数字化运营委员会。其中，创业创新委员会旨在开发新型创新模式与激励机制，引领海底捞未来朝多层级及多品类方向发展，为多元化业务模式奠定基础，推动集团各层面的创新工作。 事实上，过去一年，海底捞一直在探索多元化发展，比如推出露营火锅、校园火锅、企业火锅等新模式，同时还打造了牛肉工坊、海鲜工坊、羊肉工坊等主题店；在副牌推新方面，孵化了小嗨火锅、苗师兄香锅、焰请烤肉铺子等品牌，布局火锅、快餐、烤肉、中式正餐等多种经营业态；此外，还有“演唱会拉人”“海底捞洗头”“毛线小屋”“海底捞盘发”等创新服务，也被网友称道，并多次被“拱上热搜”。 在下一阶段，新帅苟轶群，同样承担着海底捞的增长重任。于他而言，让海底捞在稳健发展的同时，寻找多层级、多品类的多元化发展路径是重要课题。
最适合的人 匹配“最适合的当下” 在不同的发展阶段，积极调整管理策略。在这件事上，海底捞一直是业内的榜样。 以杨利娟和苟轶群的“变阵”来看，如果说杨利娟是海底捞发展的一条明线，临危受命、“强悍”翻盘；那么苟轶群就是一条暗线，他几乎搭建起了海底捞后来的管理乃至供应链的框架。 其实，不仅仅是高层任命。今年，海底捞开始探索“双店管理制度”，简单来说，一个优秀的店长，可以相对简单地把自己的优秀管理经验，复制到另一个店铺去。 在前不久召开的海底捞股东大会上，海底捞创始人张勇也透露了这一规划。他表示，“未来海底捞也会考虑多品类、多层级的发展，我们希望海底捞店长变成多管店店长。比如海底捞店长可以再管理一家比如烤肉店、面馆等，未来一个店长管理的多家门店，可以进行资源共享。” 纵观海底捞对人才的管理模式，从早期的“师徒传承制”，到2023年更新的“低底薪高分红”薪酬政策以及大区制，再到接下来将要探索的“双店管理制度”，“连住利益，锁住管理”一直是不变的底层逻辑。 早前的师徒制，是由师傅手把手带徒弟。工作中，资深的店长（师傅）会负责引导和培养新晋的店长（徒弟），带他们熟悉并掌握经营一家成功门店所需的技巧和知识。师傅得到的回报是从徒弟所管理的门店中获取业绩提成，这也是一种收益分享的体现。 “师徒制”使得海底捞内部的管理知识和经验得以延续，收益分享机制促使门店与门店之间形成了牢固的互帮互助的关系。也正是在“师徒制”管理模式的驱动下，才有了目前门店数量如此庞大的“海底捞帝国”。同时，也有了让同行热议的“海底捞店长月薪12万”的话题。此前有市场声音认为：“海底捞不是靠服务起家，它的机密，是师徒制 。” 2023年初，疫情的影响开始消退，海底捞迅速调整组织架构，让区域教练直接指导店长。按照时任海底捞轮值COO邵志东的话来说，这次变革，让大家的注意力从关注上级的要求，变成了关注我们自身业务的成长，关注我们顾客需求的变化。 很快，海底捞展现出海量的组织活力——多场自下而上的创意，让这个品牌始终保持话题度，甚至“动不动就冲上了热搜”。 而到了新的阶段，海底捞不仅孵化了多个副牌，深耕“多元化发展”；同时还推行品牌的加盟特许经营模式，成立加盟事业部。对于人才“可复制力”的需求，昭然可见。 在这个新的阶段，多管制似乎更加受用。一个店长管理多家门店，将管理经验快速复制，在当下，是比较符合管理需求的一个最佳模式。 值得注意的是，新任CEO苟轶群此前曾任信息技术负责人。在他的领导下，“海底捞已设立的数字化运营委员会”，则借助人工智能等在内的数字技术提升管理效率，为多管店及双管店管理制度等运营模式提供支持。 事实上，从“凭经验”到“凭数据”，海底捞一直在努力借助包括AI在内的数字化技术，提高管理效率，抹平能力差距，同时通过数字化手段加强用户触达的精准度，提升用户体验。 比如早在2022年，就开始探索AI在巡店流程中的应用，打造出一套基于AI和图像算法的“AI巡店管理体系”。据悉，这套体系能够对现场图像进行分析，判断出关键服务环节的执行节奏，如配锅时间、上菜时间、收台时间等，管理者通过关注执行节奏的波动，可以掌握门店运行质量。这套系统已在海底捞门店体系内成功推广复制，让快速准确检查工作提效50%。 此外，专门为一线管理者研发的“嗨嗨管理APP”已经升级迭代到3.0版本。早在研发初期，它被定义为一个汇总财务、经营、人力、客流等数据的综合查看工具。伴随着海量数据积累，系统逐步发展成为帮助门店经营分析的“小助手”，成为多功能、全流程的综合管理工具，实现了“从经验到数据”的一个大跨步。 正如管理大师德鲁克所言：有效的管理就是关注时间管理，关注系统思考，关注培养接班人。 有了数字化作为基础，传统的餐饮行业充满了“科技感”。未来一个海底捞店长很有可能同时管理多个门店，甚至是不同业态门店。 纵观海底捞几次人才管理模式的变化，其核心都是“连住利益，锁住管理”的具体表现。在企业发展的不同阶段，海底捞主动优化管理模式，对于这句话的调整和实践是足够灵活的。 应该说，此次换帅，标志着海底捞增长的全新想象空间已经打开。接下来，火锅巨头将如何乘风破浪？ |
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