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导读  文章字数1818字
阅读约需4分钟在制定战略规划的过程中，可能要用到许多技术，但这并不表明它们是必不可少的。战略规划可能需要电子计算机，但是，最重要的问题——“我们的业务是什么”或“它应该是什么”，是不能定量化并编出计算机程序的。定量化并不是规划。诚然，人们尽可能地应用严密的逻辑方法，但是，在战略规划中，有一些最重要的问题也许只能用这样的语句来表述：“较大”或“较小”，以及“较快”或“较迟”。但是，这些语句虽然也是定量化的，但却不易用定量技术来处理。还有些同等重要的领域，如政治气候、社会责任或人力资源(包括管理资源)，根本不能定量化。它们只能作为限制条件或参数，而不能作为方程式中的一个因素。战略规划不是“科学方法在企业决策中的应用”，它是思想、分析、想象和判断的应用，是一种责任，而不是技术。任何想要掌握未来的企图都是愚蠢的。未来是不可预测的，如果试图预测未来，就只能使我们怀疑自己目前正在做的事情。如果还有人存在着这种幻想，认为人可以预测很短时期以外的事情，那就让他看一看昨天报纸上的大标题，并问问他：在十年以前，有哪些是他可以预测出来的。例如，在1960年，在艾森豪威尔当政的衰退时期，他是否能够预见下列事情：到1970年，美国黑人中产阶级的“爆炸式”增长已经使美国黑人家庭的2/3脱离了贫困状态，使美国黑人家庭的平均收入超过了丰裕的英国家庭。美国黑人史无前例的经济进步，是美国历史上任何阶层或种族集团中最为迅速和规模最大的经济进步。但是，在十年以前，他能够预测到这种经济进步只是使得种族问题更为尖锐，并使我们的注意力既集中在剩下的那部分黑人穷人的极端贫困上，又集中在对成功黑人的种族歧视上吗？他能预见到美国在20世纪60年代长期的收支赤字和1971年的世界性金融危机吗？他能预见到直到1973年英国也没有加入欧洲共同市场吗？他能预见到欧洲美元市场吗（欧洲投资者正是通过欧洲美元市场为美国企业在欧洲的扩张提供资金）？他能预见到消费者中心主义的兴起吗？他能预见到多国公司的发展吗？我们必须从这一前提出发，即预测并不是值得称道的人类行为，而且超过了最短时期的预测也没有任何价值。战略规划之所以很必要，正是由于我们不能预测。 它所涉及的，只是当前决策的未来性，决策只存在于当前。战略决策者所面临的问题，不是他所在的组织明天应该做什么，而是我们今天必须为不确定的未来做些什么准备工作。问题不是未来将会发生什么，而是“在目前的思想和行动中，必须包含什么样的未来性，我们必须考虑什么样的时间幅度，我们现在如何运用这些信息做出合理决策”。决策是一台时间机器，可以把大量不同的时间幅度同步化为现在的时间幅度。我们还倾向于为未来决定要做的某些事情进行计划，这毫无用处。最权宜、最机会主义的决策，会使我们在今后很长时期内承担责任。它甚至也不是一种使风险最小化的企图。这样一种企图，只能导致非理性的和无限制的风险，导致不可避免的灾难。所谓经济活动，就是把目前的资源投入到未来，即投入到极不确定的期望之中。经济活动的本质就是承担风险。最严密的经济理论之一(贝姆巴威克定律)证明：只有通过更大的不确定性，即通过更大的风险，现有的生产手段才能提供更高的经济绩效。虽然试图消除风险是无用的，试图使风险最小化是值得怀疑的，但最重要的是：所承担的风险是应该承担的风险。成功的战略规划的最终成果，必须是承担更大风险的能力，因为这是提高企业家绩效的唯一途径。然而，为了延伸这种能力，我们必须了解所承担的风险。无论经过了怎样认真的量化过程，我们都必须能够在承担风险的各个行动方案中合理地加以选择，而不是以预感、谣言或经验为依据投入到不确定性之中。现在，我们可以尝试着来给战略规划下一个定义了。战略规划是从事下列各项工作的一个持续过程：这样，规划(无论是长期规划，还是短期规划)并不是什么新事物，它不过是对老任务进行组织并加以实施。但是，我们已经清楚，如果不加以组织，这项任务就很难完成。尤其重要的是，如果不是有目的地进行的话，这项任务就很难取得成就。作者 | 彼得·德鲁克，最具影响的管理学家，被人尊称为“现代管理之父”。 来源 | 转载自公众号华章管理（ID：hzbook_gl） 编辑 | 智慧云董事会，定位于'高成长企业的外部董事会'，致力于提升企业家领导力，助力企业高速成长。
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