【客户行业】 食品行业；国有企业
【问题类型】 绩效考核
【客户背景】
南方某国有粮食企业长期以来在粮食储存管理、农副产品的销售及批发、进出口等核心环节扮演着至关重要的角色，对于维护当地粮食安全的稳定具有不可或缺的地位。该企业一直以来受国家拨款支持，专注于国家粮食的保管工作，承担着政策性粮食储备的重要职责。在日常运营中，该企业严格按照相关规定进行粮食的保管与定期轮换，确保粮食的安全与稳定，同时在经营上的压力也相对较小。
然而，随着国企改革的不断深入，该企业也面临着转型的挑战。如今，该企业已逐渐从以粮食储备为主要任务转变为以食品开发经营活动为重点的企业。因此，该企业不仅要继续承担粮食储备的重任，还要积极开展各项食品经营开发任务，以适应国企改革的浪潮。这使得企业在保持粮食储备稳定性的同时，也承担了一定的经营压力。
这一转型过程中，企业对于员工的要求也发生了显著变化。过去，员工主要执行一些基础性的工作任务；而现在，需要大家增强盈利意识，积极承担经营责任，主动参与到公司的食品开发与经营活动中去。然而，公司领导发现，员工们的观念并未随之转变，他们仍然固守着传统的旱涝保收思想，缺乏对市场经济的深刻理解和积极应对的态度。因此，公司领导决定以绩效管理为突破口，通过明确的目标设定和科学的考核机制，自上而下地传导公司转型的压力与期望，从而激发员工的主动性和创造性，推动公司顺利实现转型，迈向更加广阔的发展前景。于是，公司领导层经过商讨决定，邀请华恒智信的专家团队对公司现有的绩效问题进行深入的调研。他们希望通过专业的指导和帮助，找到问题的根源，并制定出有效的解决方案。
【现状问题分析】
经过对该公司现有绩效考核制度的研究，结合对该单位的实地调研与分析，华恒智信总结出目前公司在绩效考核方面存在以下问题。
一、考核目标对战略目标的支持不足
经过深入调研，项目组发现该公司在考核目标的制定与实施过程中存在显著的问题，特别是考核目标对战略目标的支撑显得尤为薄弱。首先，公司当前的考核目标设置过于宽松，主要局限于完成上级分配的订单任务，缺乏具有挑战性和明确性的目标导向，没有根据公司战略发展制定目标。这种考核目标的设定方式不仅无法充分激发员工的工作热情和积极性，也难以有效推动公司整体的业绩提升和长远发展。
其次，各部门在日常工作中往往仅关注自身职责范围内的常规任务，缺乏对公司整体战略目标的深入理解和关注。这种工作方式导致考核目标与公司的战略目标之间存在较大的差距，使得员工难以明确自身工作对公司整体战略的意义和价值。
二、日常管理数据缺失，领导定性打分缺乏客观公正性
在深入调研的过程中，专家组发现，该公司原有的考核方式存在一定的问题，主要表现为缺乏日常管理数据的记录，导致领导在定性打分时缺乏足够的客观依据。
具体而言，过去该公司的考核主要依赖于领导的定性打分，这种方式过于主观，难以全面、真实地反映员工的工作情况。例如，当上级领导组织检查次数较多时，往往会对综合办公室部门给予较高的评价，认为他们工作辛苦，从而给予该岗位员工较高的分数。然而，这种评价方式忽视了其他部门员工为办公室提供的支持和协调工作，可能导致评分的不公平和偏颇。
由于缺乏日常管理数据的记录，领导在打分时往往只能凭借个人的印象和感觉，无法对员工的工作表现进行客观、全面的评价。这不仅影响了考核结果的公正性和准确性，也降低了员工的工作积极性和满意度。
三、考核结果缺乏差异性，淘汰机制亟待加强
经过深入调研，项目组发现该公司目前的考核结果缺乏差异性，淘汰机制薄弱。在转型之前，由于工作性质多为执行性任务，员工之间的工作量差异并不显著，因此领导在打分时往往采取“以和为贵”的态度，使得大家的考核结果相差无几。
然而，随着公司的转型发展，这种打分方式已不再适用。一部分员工积极适应转型需求，努力提升自己的市场化经营能力，但由于考核机制的不规范，他们的努力并未在考核结果中得到充分体现。相反，那些工作态度消极的员工却因与表现优秀的员工考核结果相近而缺乏压力，这种情况严重挫伤了优秀员工的工作积极性，也阻碍了公司的整体发展。
此外，由于集团的淘汰机制较为薄弱，员工普遍缺乏危机感和进取心。他们往往认为即使表现不佳也不会失去工作，因此容易陷入“等靠要”“混日子”的消极状态，不愿意主动寻求进步和提升。这种心态对公司的转型发展极为不利，不仅会影响公司的整体业绩，还会损害公司的形象和声誉。
【华恒智信解决方案】
在对该公司绩效考核的现状问题进行初步了解后，华恒智信的专家老师结合公司发展现状，经过多次商讨，提出了以下解决方案。
一、紧密结合战略目标，科学制定考核目标
针对当前该公司考核目标与战略目标脱节的问题，华恒智信建议公司应深入剖析自身的战略规划，确保考核目标与战略目标的紧密结合，从而制定出既符合发展实际又具备挑战性的考核目标。
在制定考核目标的过程中，公司需要全面分析行业趋势、市场占有份额、竞争态势以及客户需求等多方面的因素。通过深入研究行业发展动态，公司能够准确把握市场脉搏，为考核目标的制定提供有力的市场支撑。同时，公司还需要充分考虑政策环境等外部因素的影响，以确保考核目标的制定符合外部环境的实际情况。
此外，公司在制定考核目标时还需关注不同部门、岗位职责的差异性。由于不同部门和岗位的工作性质、职责范围和难易程度各不相同，因此考核目标的制定需要充分考虑这些差异。公司应根据各部门、岗位的特点，制定具有针对性和差异性的考核目标，以确保目标的科学性和可操作性。
二、构建以经营为核心的量化考核指标体系
针对当前公司考核体系过度依赖领导主观评价，缺乏科学性和客观性的问题，华恒智信提出了一项改进方案，即以经营指标为导向，构建一套全面而精细的量化考核指标体系。
项目组从多个维度出发，全面考量员工在业务工作中的实际表现。具体而言，可以选取一系列关键业务指标作为考核的核心依据。这些指标包括但不限于员工当月粮食贸易的总额、成交率的高低、食品开发项目数量等，它们能够直观且精准地反映员工在业务拓展和成果产出方面的实际成效。
通过引入这些量化指标，公司能够更加客观、公正地评价员工的工作绩效，避免了过去过度依赖领导主观评价所带来的偏见和误差。同时，这也能够激发员工的积极性和创造性，促使他们更加专注于提升个人业绩，推动公司整体业务的发展。
在实施过程中，公司还需要注意加强对人员日常工作中的记录，确保考核数据的真实性和客观性。通过详细记录员工的工作过程和成果，管理者能够更准确地评估员工的绩效水平，并据此制定更加合理的奖励和惩罚措施。同时，这也能够帮助员工更加清晰地了解自己的工作表现，发现自身的不足，从而有针对性地改进和提升。
三、实施考核结果排序与强制分布，增强压力传导机制
针对该公司当前存在的考核结果缺乏差异性、淘汰机制薄弱的问题，华恒智信提出了一套改进措施。首先，建议公司对考核结果进行全面排序，并实行强制分布制度。这一举措旨在打破原有考核中的平均主义倾向，使考核结果更具区分度，从而激发员工的竞争意识。
在具体操作中，公司可以对各部门、领导及员工的考核结果进行强制分布。例如，将考核结果前20%的人员和部门评定为优秀，而排名末位的10%则强制划定为“待改进”人员。通过设定优秀、良好和待改进等不同层次的比例，公司能够确保考核结果更具公正性和合理性，同时激发员工的进取心，促使他们不断提升自身的工作能力和业绩水平。
此外，为了进一步增强压力传导机制，公司还应引入严格的淘汰制度。对于被评定为“待改进”的员工，公司可以安排调岗或待岗等措施，以帮助他们适应新的工作环境和岗位要求。然而，如果经过调岗和待岗后，员工仍然无法胜任新的岗位工作，则公司应果断采取淘汰措施，筛选出不符合公司发展要求的员工。
以公司转型后主营的粮食大宗贸易业务为例，那些习惯于坐在办公室、缺乏市场开拓能力的员工，显然无法适应新的业务模式和市场需求。因此，通过将考核结果与人员淘汰相挂钩，公司能够筛选出真正具备市场竞争力和创新精神的优秀员工，提高整体团队的绩效水平，进而带动公司的持续健康发展。
【华恒智信总结】
在本项目中，随着公司的转型发展，对员工的要求也发生了显著变化。为了提高人员工作积极性、主动性，该公司领导决定以绩效考核为抓手，改变公司现状，实现公司顺利转型。华恒智信项目组在和该公司达成合作后，经过深入的调研、访谈，了解到该公司目前存在：考核目标对战略目标的支持不足；日常管理数据缺失，领导定性打分缺乏客观公正性；考核结果缺乏差异性，淘汰机制亟待加强。对此，华恒智信提出，紧密结合战略目标，科学制定考核目标；构建以经营为核心的量化考核指标体系；实施考核结果排序与强制分布，增强压力传导机制。
绩效考核作为企业人力资源开发与管理现代化的有力手段，不仅对企业的工作起着监督管理的作用，而且能够反映员工当前的工作状态、挖掘未来的工作潜能。华恒智信专家团队通过深入数百家企业，提出具有针对性的绩效管理方法，引导了多家员工的工作行为，提升了公司业绩，得到了企业方领导的高度认可。
