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编者说： 相比于其他服务业，美业尚处于组织管理的凹陷带。 从小美容院成长为连锁机构，从2-3家店到做大做强规模化企业，如何发展组织，与其引入一些热门的创新概念，还不如认清组织建设的基本命题，结合企业实际情况，稳扎稳打地推进组织建设。 笔者结合美业客户咨询实践，总结了终端美容机构成长过程中常见的8大组织难题。 1、架构设计的困惑：职能交叉、缺失、低效 马云说过：“阿里巴巴的最高机密是我们的组织架构图”。在快速成长过程中，组织架构的设计往往成为其发展的关键。 连锁美容企业的组织架构，分为两层架构设计：总部、门店。 总部：每个部门代表一种组织能力，核心逻辑是如何支撑门店裂变及运营成功。 通常容易出现的问题是： 职责交叉，一个事项几个部门同时负责； 或者职能缺失，不知道谁干。例如企业要扩大线上流量，却不配置线上营销职能。 门店：人员架构的设置代表经营效率。 例如，店长及以下岗位，设置三层还是两层架构，效率与能力要求有较大差异； 一个店设置一个店长金字塔式管理，还是设置几个店长分组扁平化管理，需要看门店硬件规模、客户规模、服务复杂度、投入产出效率等。 2、部门协作的瓶颈：高度依赖老板决策及协同 部门间的有效协作是组织成功的关键。 现实情况是，大部分美业总部的部门协作，基本上依赖于老板的个人决策，这不仅限制了团队的自主思考和创新能力，也增加了跨部门管理与协同的复杂性。 比如某机构设置了总部职能部门，也配置了部门负责人，但由于流程不健全，责任不清晰，缺乏有效的跨部门沟通机制，很多事项的沟通都得老板自己牵头、召集会议，反而拉低了组织运行的效率。 3、岗位设置的误区：管理层次多、岗位名称指向不清 如果企业过于强调管理层级的划分，将导致决策流程冗长。 比如某部门总共8人，岗位配置为：1个总监、1个经理、2个主管、4个专员。看似梯队结构正常，实则是“1+1+N”的架构，1个总监只管1个经理，经理下属管6个员工。 这样将造成决策流程冗长、效率低，更容易导致上层总监远离一线、远离基层员工。 门店销售岗位，有的企业叫顾问，有的叫客户经理，还有的叫管家。 从人力资源管理的角度来说，岗位名称需匹配其核心任务，原则上从名称上基本知道是做什么工作，而不需要额外解释这个岗位的职责。 4、目标设置的误区：理想目标与现实能力的差距大 目标设置是发展的方向标，不精准的目标设置会导致组织资源的浪费和员工士气的低落。 比如某企业设定每年30%的增长目标，由于市场环境变化，连续几年业绩不达标。公司KPI连年over、总部各级人员就没有绩效奖金，这样会造成总部人员集体躺平、对KPI失去了动力和欲望。 又比如“把假设当前提”去设置目标。例如，门店今年达成600万，明年定标1000万，设置目标的前提假设是多搞定几个大客就行了，A客消费200万，B客消费80万。细细追问，发现这些AB客都是没影子的事儿，全靠拍脑袋假设。 5、绩效考核的期待：希望用考核替代管理 韦尔奇讲，最有效的管理工具是绩效管理。 企业引进绩效管理，多数是希望通过引入科学的绩效考评机制来提高团队的战斗力、发展人才。 但不少美业老板的认知中，绩效的作用主要是用于管理需求上。他们认为： 1）只要定好一个指标，员工就清楚要干什么事情了，这是典型的用绩效替代管理动作； 2）定好目标就管一年，过程中不复盘、不修正，目标的结果月月兑现，最终沦为扣钱的工具。 6、激励机制的滞后：薪酬激励的不公平、失效 薪酬激励是影响员工积极性的重要因素。 如果企业激励机制未能随着业务的变化而调整，可能会导致激励效果减弱、甚至失效。 比如某企业薪酬激励方案多年未变，优秀员工持续流失、新员工招聘困难。 更有甚者，门店之间业绩差距较大，但提成、分红比例相同，将会丧失激励的公平性，导致小店、业绩低的门店员工无法被激发。 还有企业希望设计出一套十分完美的方案后再执行，但总也觉得不满意，一直改、改、改，导致方案长时间无法落地，所谓“一鼓作气，再而衰，三而竭”的道理是真理。 还有的企业喜欢做一套非常复杂的薪酬方案，不经过模拟测算，凭感觉就上马执行，等到执行后发现问题、又马上叫停、改回之前的旧方案……如此折腾，员工对企业的信任度持续降低，企业的公允性与威信力会逐渐丧失。 大多数美容企业还有股权激励，股权激励与薪酬激励一样，需要动态调整，确保激励对象精准、回报与贡献挂钩、企业与激励对象双赢，这才是股权激励长期有效的核心。 7、人才招募的挑战：缺乏清晰的人才画像 人才是组织发展的核心资源。 如果没有清晰的业务设计，就不知道人才的岗位职责与价值，从而无法清晰定义人才画像，将会直接影响招聘效率，导致人才频繁/短期内流失，即便是人才留下来、其能力也可能不尽如意。 比如某企业，短期内招聘了上百人进来，但流失率颇高——离职的80多人中，7天以内的达到70多人。 经过调研、复盘离职原因，我们才知道，企业需求的技术岗位的画像是“重复性技术操作+主动销售”。因为该岗位画像不清晰，招聘时把明显不符合要求的人员录用进来，员工要么懂销售但技术弱、要么技术强但不懂销售，双强的员工匹配度太低，导致新员工无法满足岗位需求、不得不离开。 8、人才发展的瓶颈：缺乏人才发展规划、梯队建设不足 人才梯队建设是确保组织持续发展的关键。 缺乏人才发展规划与建设，会导致人才断层，影响组织的稳定性和抗风险性。 具体有3个表现： 1）没有清晰的职业发展通道，人才进来不知道如何晋升、成长与发展，没有方向的指引，要么人才缺乏成长的目标感与动力、要么优秀人才流失另谋发展； 2）未建立内部培养人才的配套课程、评估标准，不主动培养、提拔内部人才。有岗位空缺就从外面引进能人，导致内部有能力的人没有发展机会而离开； 3）人才流失后，临时从下层拔萝卜，一层一层硬拔。好不容易在本岗位是胜任的，拔上去遇到新的挑战、还没有带教或培训机制确保胜任岗位，目标不达成—丧失信心—继续目标不达成—持续丧失信心—持续不胜任岗位… 如此恶性循环、本来有潜力的可造之材将被持续的失败打压成为失败者、退缩者，要么躺平要么离开，最终因为频繁的人员变动或者服务质量下降，导致客户满意度降低、严重影响门店运营。 连锁美容企业在追求做大做强的过程中，面临的组织问题多不胜数、上述只是列举其中8个常见的。问题虽然多，但并非是不可逾越的天堑。 组织结构要服从于战略，而公司发展也需要与之相适应的组织结构。 结构得当并不保证就能有成果，但结构失当必然使成果的孕育中断，哪怕把功夫全下对了地方，也终将半途而废。 最重要的是，组织结构必须凸显真正有意义的成果，也就是说，这些成果与企业的经营构想，与其卓越之处、优先事项和机会是相关的。 无论组织结构与企业今天的需求多么契合，只要业务发生变动，就必须重新对组织结构加以检视： 1、划分成不同的组织单元后，还能继续提升公司的整体经济绩效吗？ 2、会不会让组织单元的成果出了风头，却牺牲了整个公司的利益？ 3、为达到卓越而投入的各种工夫需要安排明确的责任归属吗？ 4、是否听凭这些投入淹没在一堆普普通通、没有特色的平庸事物中？ 这些问题对小公司比对大公司更关键，因为小公司通常不太关心结构问题，同时也特别适用于那些正在经历快速成长期的公司。 这类企业一旦能够把组织结构想深想透，可以预防企业因增长过快、管理跟不上而沦落到只有出售业务才能活命的地步。 美业老板需要客观认知，企业发展壮大的过程遇到组织问题是必然现象，是组织升级的必经之路。 在这个过程中，既需要老板的个人成长，也需要全体员工共同成长，更需要科学有效的方法进行长期渐进式的组织成长。 老板要么花时间自学自行探索成长，要么聘请组织方面的牛人协助老板，最快最直接的就是引入外脑来带领组织加速成长，例如倍速魔方·美业组织升级领跑者 美业幕僚长·全案咨询增长专家。
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