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早在1980年，苹果公司上市后，享有苹果公司股权激励的员工几乎都成为了亿万富翁，实现了财务自由。 国内企业代表中，BAT的中的百度、阿里都有在上市前做股权激励计划，他们的上万名员工成为了公司股东。 当然，在公司上市后他们的身家暴涨，身家超千万元市值的员工比比皆是。非上市公司华为，可以说是将股权激励机制运用到极致的优秀企业。 期望实施股权激励的企业，一般都希望： 第一，要解决员工积极性、主动性与担当问题； 第二，如何通过股权激励机制将员工的收益与企业的效益进行有效捆绑，而非旱涝保收； 第三，有效设计股权激励机制。比如：对象是谁？模式是什么？通过什么载体持股？授予股权或股份的数量、价格、时间、条件、来源...... 当然，很多企业在实施股权激励时也有很多问题不明朗。 比如市场环境不好的时候可以实施股权激励吗？ 是给员工干股呢？还是让员工掏钱入股？ 授予股权后，员工不努力工作怎么办？ 员工中途离职，股权收益如何结算？ 员工对股权不感兴趣，怎么办？ 要解决上述问题，需要做好以下几点： 第一，股权激励要坚持公开、公平原则，通过第三方及制度体系去实施； 第二，坚持激励与约束相结合，风险与收益相对称； 第三，坚持股东利益、公司利益和员工利益相一致，有利于维护股东利益，有利于公司的可持续发展； 第四，成立股权激励工作小组； 第五，全体动员，自愿原则； 第六，重点考虑股权激励辅助系统—绩效考核制度的优化与配套； 第七，充分评估好实施股权激励的风险。 为从根源上解决激励机制缺乏公平性和竞争性，没有长期留人手段等问题，在实施股权激励前，我们一定要对公司的治理结构、所处的发展阶段、战略规划、企业文化、薪酬结构、考核方式等方面进行全面深入分析，并在此基础上去设计系统的股权激励方案。 股权激励的对象应是在公司具有战略价值的核心人才，核心人才是指拥有关键技术、关键资源或支撑企业核心能力、掌握核心业务的人员。 公司在激励对象选择层面需要把握宁缺毋滥的原则，对少数重点关键人才进行激励。公司核心人才一般包括高管、技术类核心人才、营销类人才等。
核心人才的评估：利用企业人才模型，从人员的岗位价值、素质能力水平和对公司的历史贡献三个角度进行评估。
具体到评估工具可用“打分制”进行数量化衡量，拟定分数标准，人才价值分数得分高于该分数标准的人员可以进入股权激励计划，成为激励对象。 激励人还是激励人所在的岗位？我们以为，解答“对人还是对岗”这个难题，需要上升到企业的发展阶段，及面临的管理主题这个层面来考察。 对于处在成长期的企业来说，其业务模式尚不固定，兼岗、轮岗现象非常普遍，很难用一个固化的岗位说明书来界定员工的工作内容。 在这种情况下，岗位价值不应该成为确定股权激励力度的依据。 对于处在成熟期的企业来说，其业务模式趋于固化，员工的能力发挥在很大程度上取决于其所在的岗位，“统一、规范、有序”成为企业的管理主题。 此时，进行基于岗位价值的评估对于确定股权激励力度来说非常重要。 无论对人激励还是对岗激励，固化激励额度的作法都是不妥当的。为此，我们需要引入股权激励的考核机制，并且将考核分为公司绩效、部门绩效（或项目绩效）、个人绩效三个层面。 对于层面比较高的员工，强化对公司绩效的考核；对于层面稍低的员工，强化对个人绩效的考核。根据考核成绩等级，按考核等级确定最终激励额度，依次为对应倍数。 激励效果不仅取决于激励总额，还取决于激励方式。确定激励方式，应综合考虑员工的人力资本附加值、敬业度、员工出资意愿等方面。 基于中长期激励方式的工具大致有两大类，一是现金类，主要包奖励基金和虚拟股权；二是股权类，主要包括实际股权和期权。如下图:
具体到某家企业，应详细研讨的基础上，综合考虑（但不限于）以下几种因素，选择激励方式。 企业性质； 激励对象； 原有股东的意愿； 公司未来的发展潜力； 激励成本； 激励和约束的平衡； 未来资本运作需求。 注意，如果激励对象是经营者和高级管理者，可能期股、业绩股票和股票期权比较合适；如果激励对象是管理骨干和技术骨干等重要员工，可能选用限制性股票和业绩股票比较合适；如果激励对象是销售人员，业绩股票和延期支付是比较适合的方式。 股权激励之所以能调动员工的积极性，其重要的一个原因就是，激励对象能够通过自身的工作努力影响激励成果的大小和实现概率。 选取恰当的激励标的物，可以实现企业与员工的双赢。 确定激励标的物，应综合考虑这样四个因素： 第一，激励标的物必须与公司的价值增长相一致； 第二，激励标的物的价值评定应该是明确且令人信服的； 第三，激励标的物的数值应该是员工可以通过自身努力而影响的； 第四，公开激励标的物时应不至于泄露公司的财务机密，这一条对非上市公司而言非常重要。 若要产生长期激励效用，股权激励必须分阶段来推进，以确保员工的工作激情能够得以延续。 划分激励时段，可参照企业的战略规划期、员工的心理预期、工作性质三个方面进行综合确定。 一方面，作为支撑企业战略实现的激励工具，股权激励的周期应与企业的战略规划期相匹配。 另一方面，股权激励旨在通过解除员工的后顾之忧，来赢取员工的忠诚，过长的激励周期会弱化激励效果，无法调动员工的参与欲望，但过短的激励周期也会使一部分员工萌生投机念头。 最后，企业之所以采用股权激励，也是因为某些岗位的工作成果无法在短期内呈现出来，所以股权激励的周期设置还应考虑激励对象的工作性质。 在激励的同时施加必要的约束——员工中途任何时刻想离开企业，都会觉得有些遗憾，以此增加其离职成本，强化长期留人的效用。 为规避法律纠纷，在推行股权激励方案前应事先明确退出机制。参照《劳动合同法》，结合企业的工作特点，可从三个方面界定退出办法： 已实现的激励成果归激励对象所有，未实现部分则由企业收回。 若激励对象离开企业后还会在一定程度上影响企业的经营业绩，则未实现部分也可予以保留，以激励其能继续关注公司的发展。 企业可以约定把股权收回，价格可以根据员工工作的年限，按照入股的金额，按比例退还员工的入股本金。 如在企业入股后，员工工作不到一年之内退股的，退还入股本金的25%； 入股之后两年内退股的，退还入股本金的50%； 入股三年之内退股的，退还入股本金的75%， 三年以上不满四年的，退还入股本金的90%，企业和员工这样的约定是有效的。 退出办法规定，若激励对象连续两次考核不合格，则激励资格自动取消，即默认此激励对象不是公司所需的人力资本，当然没有资格获取人力资本收益。 在确定股权激励方案后，与激励对象签署股权授予协议是一个不可或缺的环节。这是股权激励正式实施的标志，也是对双方权利和义务的明确界定。  |
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