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“不会带团队，你就自己累。” 01 事的问题明态度 人的问题懂换位 02 给团队一个追随和拥护你的理由 03 越能填坑越体现价值 01 以事为线，以事为先 任何组织和团队存在与立足的根本是以事为线进行价值构建、创造价值的。作为团队管理者，无论是基于自身的职能、职责、目标之事，还是基于团队的成长、进步与创新，都须要先以事为线，以事为先，没事人是留不住，也管不住的。 目标设定 01 目标设定就是为了给管理者树立一个新的价值锚点，给团队树立一个新的希望靶心，给自己确立一个新的奋斗标尺。任何一个组织和团队，都有一个共同的愿景及目标。愿景是方向，目标是航标，目标与结果是团队管理者履职的出发点和落脚点，用目标指引团队方向，用结果反馈团队成长。 如何设定目标呢？这里重点讲一下，目标设定要基于组织的愿景、定位及业务特征设定，结合团队当前现状等综合因素来确立具有吸引力、诱惑力的新目标。不讲明白团队的三年目标规划是什么、当前团队的目标具体是什么？就不会有有价值的后续之事和行动。 美国管理专家彼得德鲁克（peter drucker）于1954年在自己的名著《管理实践》一书中最先提出了“目标管理”的概念。提出了目标制定的五大原则—SMART原则。它适合制定目标，拆解愿景，将愿景落地。所以他围绕落地目标来从五个维度分析。这里我形象化用一张图来解释： 目标管理就是带我们走进广阔天地的神奇事物，在公司运营与管理过程中， 在个人职业生涯和自我实现中，都伴随着目标管理，目标管理做得好不好直接决定了公司的发展好不好。同样，目标管理的个人，人生是持续增值，做不好的， 大都是碌碌无为，平庸无起伏波澜的过完一生。SMART五原则具体理解如下： 所谓明确，就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准，目标和指标必须是明确的、具体的，避免模糊或笼统的表述。让考核者与被考核者能够准确的理解。例如，一个目标可能是“在接下来的三个月内，将客户满意度提高到90%以上”。 所谓衡量，就是目标应该是明确的，而不是模糊的，应该有一组明确的数据，作为衡量时候达成目标的依据。应该能够通过某种方式进行量化或评估，以便于跟踪和监控进展。 可实现，是指目标通过努力可以实现，不能过高或偏低，偏低了无意义，偏高了实现不了。必须是团队或个人在付出努力的情况下能够实现得到的，这需要项目团队对自身的能力、资源和时间有深入的理解。 所谓相关：就是指各项目标之间有关联，相互支持，符合实际。如果实现了这个目标，但对其他的目标完全不相关，或者相关度很低，那这个目标即使被达到了，意义也不是很大。 目标设定要有具体时间限制，根据工作任务的权重，事情的轻重缓急，拟定出完成目标项目的时间要求，定期检查项目的完成进度，及时掌握项目进展的变化情况，以方便对下属进行及时的工作指导，以及根据工作计划的异常情况变化，及时的调整工作计划。 难题破局 02 不管是对组织，还是对团队，真正阻碍发展的是“老三难”的问题： 大问题—目标的达成率。比如，团队历史目标达成率不理想，到底是战略的问题，还是团队执行的问题，或者团队领导者的问题？ 难问题—解决难度大、周期长不能很快根治、常规思路与方法无法解决的问题。比如设备老旧、产品战略、人事考核审核审批权，没有特别的资源加持怎能激活团队呢？ 老问题—长期得不到解决但又有影响的问题。比如工作流程与方法设置不合理导致的团队效率问题；激励机制的不合理带来的团队没有奋斗核心动力的问题。 团队永远是在解决问题中发展，在发展中解决问题。新目标的实现一定是基于各种重大难题的突破与解决。谋划解决团队存在的老三难问题，不仅能让团队会旧颜换新，还会根本性扭转团队的发展。 制定可行性计划 03 有工作必有目标，有目标必有计划”。什么是计划？计划是将我们的愿景和目标变成可执行的的具体实施方案。经营定目标，管理做计划。管理就是为目标、结果服务的。所以，计划职能是首要职能，它作为管理的主线，贯穿于管理的全过程。执行者也好，管理者也罢，你不能只提问题，更要有解决问题的行动方案及动手解决问题的能力。无论是新目标，还是难题的破局，都需要具体的行动计划去实施、勾兑。没有可执行方案的愿景和目标，初期是情怀，后来是妄念。 02 构建激励，优化流程 要想激活团队，不在激励与考核这根最现实的指挥棒上动脑筋肯定不行，不立工作规矩、优化工作的流程指定也不好使。 激励是粮草，得先行 01 当画大饼、讲情怀对团队已经不起作用后，要改变他们就得来点最实际的，改变已经不太起作用的旧激励体系。重新针对目标、人性、单位条件构建有吸引力、挑战性、可得性的激励机制进行谋划。 想激活团队没有新的激励与考核，根本就不现实。但动薪酬福利体系是一个巨大的挑战，如果没有最高领导的支持，很难被允许开小灶（很多领导者没能在这一块去挖掘、发挥）。想推进新的激励机制，就得祛除最高领导担心只涨成本、待遇，不涨业绩、价值的顾虑，需要通过配套的考核来给最高领导一颗定心丸。在这个点上既要敢想重新构建，又要尽量挖掘原有的福利体系潜力。 考核及评估机制同步上 02 要涨工资、福利，也要涨任务、业绩。激励与考核相互作用、相辅相成，这就需要将激励与目标、计划、任务、考核等有效结合起来，干得好就有好处（正向激励），干得差就有坏处（反向激励，该批得批），评估与考核不要搞暗箱操作，抬到明面上来，以结果说话。 规矩干事，流程提效 03 想提高团队的行动力、打造团队的执行力，规矩与流程的梳理必不可少，梳理团队的之前的业务特征的流程利弊，针对职能职责、目标与计划、人际原理、效率优先等因素重新构建更具有针对性、有效性且适合一定时期的新规范、新流程、新制度。 03 向外索权，向内立权 领导者的权威既需要自身领导水平及人格魅力所带来的新型权力，又需要上层领导及角色所赋予的传统型权力，两者相互作用，不可或缺。 借势：借用上级的资源和优势 01 激活团队需高层领导资源与支持。仅凭团队领导之力难成大业，尤其在目标设定、计划执行、激励考核及团队整合方面，没有高层领导的授权与助推，站台及撑腰，将很难推进下去。所以，须通过向上管理，让高层领导认同方案价值，从而获取必要资源与授权，推动团队稳步前行。 提高团队协作能力 02 只要有团队，就会有协作，我们的工作不是独立的个体，不是哪一个部门能单独完成的，大部分工作都会跨部门、跨专业，更有甚至会跨领域。高层资源固然重要，但平级协助亦不可或缺。高层站台助力有限，仍需亲自协调沟通；兄弟部门支持不仅助益工作，更营造和谐团队环境，便于内部团队建设。 内部塑造个人领导权威 03 作为团队管理者，没有权威就无法施加影响，没有影响力也就无法影响到团队的想法与行为。但这个权威并非仅源于传统的权力框架，也不是通过打压手段强行塑造的。真正的权威，是一种融合了传统权力与人格魅力的新型力量，它让领导者在团队中自然而然地散发出影响力。 01 优化团队 盘点团队 01 精准用人 02 培养核心骨干 03 02 把握核心，明责放权 紧盯目标，分清主次 01 简授人责权，目标到人 02 当好“保姆“，做好服务 03 03 统一思想，组织实施 统一认识，宣传培训 01 目视管理，把握进度 02 对比是提升的关键，管事、管团队需采用目视管理。此法不仅评估进度，更评价质量，明确成员表现。计划、进度、结果应公开上墙，如月度分解计划，用“红、黄、绿”旗标示达成情况。核心为“三表一会”：三表：指标分解表、项目进度表、目标对比表；一会：周工作小结会，总结上周、规划下周，并公开通报。 加强沟通，协调协作 03 团队协作依赖于有效的沟通协调。人际合作不易，需靠真诚、尊重、互惠的沟通原则。沟通协调的成败直接影响生产力与阻碍力。管理者应主动作为，捕捉核心利益点，促进沟通；利用角色与平台优势，促进跨部门沟通，建立多场景沟通机制；深入一线，充当团队协作的纽带，助力顺畅合作。
突出的业绩是治疗团队疑难杂症的一副好良药，用胜利的战绩来反馈激励团队、提振提升团队，越早产生成绩越好。没有得力的过程保障，结果就只能成为一句空话。  01 躬身入局，亲临一线 光在办公室看数字报表是不够的，数字报表都有滞后性，且已经成了某种不可扭转的结果。一线才是真正检验与压实工作的阵地，才是抓业务、抓落实的后盾和保障。 带头示范、深入一线 01 团队不仅看领导怎么说，更会看领导怎么做。领导只有挥着枪站在队伍前面，成员才会心甘情愿地跟着你上。团队管理者深入一线，带头示范更能激发斗志、传导压力。 现场监督和帮扶 02 现场督战是为了压力传导，及早断了团队成员应付差事、忽悠上头的念头与想法，在工作部署说明、说清后，领导只有盯得紧、团队才干得快。同时，一线督战目的是为了提前发现、预判问题并及时和团队一起解决问题，通过过程管理把控工作进度。 加油鼓劲、疏通疏导 03 深入一线是为了给团队加油鼓劲，鼓舞士气，也是为了洞察团队的工作与精神状态，及时进行必要的干预和疏通、疏导，包括协调、疏导团队成员工作之间的冲突，确保团队工作落实的效率与质量。 02 找准突破，点上开花 领导带团队资源一定是残缺、有限的，而需要用资源的地方又实在太多，此时，唯有找准关键点，通过花大力气、下狠功夫把有限的资源用在某个点上进行强力突破并开花结果。 加强一处 01 成绩与成功源于业务或工作场景在火候、度量、时间的累积下，由量变引发的质变。要成功，需精准把握市场、团队和资源的特性，集中力量于最有潜力的场景，实现快速突破。 烧高一度 02 '烧水需至100度方沸，如工作火候。成败非方向、策略之过，乃火候不足。资源有限时，应集中力量，专注关键领域，避免分散。' 行深一处 03 在一个久久为功的事上本着长期主义、一直专注。在资源相当、路径相同的情况下，坚持比别人再多走几步，甚至更远，不到黄河心不死的人一定会笑到最后，也是能成大事的人。往一个方向多走一段，时间会给出答案，也会赐予果实。 03 阶段总结，优化复制 团队成功源于持续试错与复盘优化，以及一套可快速复制的高效战法。 回头看看 01 应定期回顾过往经历，评估哪些经历有价值或可避免，识别有效的和待改进的方法。复盘有助于积累可复制、推广的经验，为下一阶段工作提供指导。' 改良优化 02 在回顾中，针对团队计划实施、分工协作、流程策略、进度效率、支撑服务及状态士气等，梳理分析优劣，明确改进点，为精进提升奠定基础。 复制复制 03 无论是企业还是团队，不可复制的生意或方法非上乘之选。团队的成功与发展源于可复制的打法。阶段性工作复盘与优化，旨在推广与复制有效策略。 团队的辉煌，实则映射着领导的智慧与荣耀；而团队的挫败，也往往与领导的决策息息相关。团队建设并非一蹴而就的短期行为，它需要的是持久的投入与不懈的努力，犹如滴水穿石，需要时间的沉淀与累积。 01 营造团队氛围 让工作更顺畅 01 通过界定职能边界、优化流程、制定计划、帮扶事项、技能培训及关系协调，确保团队工作高效顺畅。 让心情更愉悦 02 积极营造公正、坦诚、乐观的团队氛围，杜绝打压、恶意举报等不良行为。对团队成员的问题，采取合理手段引导解决，并尊重其人格，确保工作心情愉快。 让配合更默契 03 常组织头脑风暴和恳谈会，挖掘团队成员的亮点与个性。利用放松和互动场合进行团队建设，增进彼此了解和融合。适时进行角色互换体验，如轮岗、会议主持轮换等，增强协作配合的认识。 02 帮助个人成功 积极创造机会 01 '人需事练，事需人磨。成绩源于实践，试错乃成长之基。团队成长需给予机会与挑战，领导应善创条件，增重负荷，激发成员潜能，促进持续进步。' 注重技能提升 02 在任何团队中，随着情况的变化，提升解决问题能力至关重要。为实现这一目标，两大途径尤为关键：一是针对业务的专业技能培训，以提升预见问题和动手解决的能力；二是在实践中不断试错与复盘，积累解决问题的智慧。技能提升与实践积累，共促团队发展，携手共创辉煌未来！ 帮助潜能激发 03 每个人潜力无限，但需触点和场景激发。优秀团队领导者擅长利用这些元素，如加重任务、创新挑战、优厚回报等，助力成员释放潜能，实现价值。 03 促进团队发展 持续取得业绩 01 没有持续的业绩与战绩支撑，什么团队发展、个人发展都只会是一句空话。促进团队发展最有效的途径就是带领团队不断打胜仗、取得持续性业绩。团队发展到什么程度就有什么样的空间，发展决定空间，业绩决定发展。 搭建空间与舞台 02 我们从业务员起步，经过努力晋升为主管，再凭借出色的综合实力做到总监，这每一次职位进阶都会迎来一次新的台阶和发展。团队也是这样，从区域/项目团队发展到分公司团队，再发展到事业部团队，团队越发展，团队成员才越具有发展的希望与空间。 团队获得增值与回报 03 归根结底，人们努力追求无非优质回报。无超值回报，团队将成散沙。领导者需引领胜利，并合理分配利益，确保团队在各阶段取得的成绩均得到物质与精神上的回馈，如收入、福利、职位及获得感、成就感、价值感等，且最好超越预期或同行水平。 01 捍卫原则、立德立行 态度第一，温度第二 01 团队管理过程中，一旦态度缺席，规则与制度就容易遭到践踏与突破。一个不会捍卫规则、有明确管理态度的领导者是无法管理好团队的。管理一定要有态度，但不影响执行有温度，说执行要有温度，是指在工作流程设计与设置、团队考核激励、团队工作支持与服务、团队发展与文化建设等方面要遵从人性、遵循合理性、尊重人格。 奖惩分明，及时兑现 02 '好人难持久，坏人难长存。领导的好与坏，关键在于奖惩机制是否公正合理，能否公开执行并即时兑现。领导的言行是团队成员效仿的标杆，只有领导言行一致，团队才会按规矩行事。因此，管理者需确保奖惩分明、公开透明，及时兑现，以树立领导权威。 人格筑底，善于利他 03 在成功的征途上，高尚人格者更易汇聚众力。古训“欲取之，必先予之”既为策略，也为生活哲学。优秀领导者先让团队成员感受到付出的回报，从而激发工作热情与创造力，共促团队发展。而贪婪自利的领导者终将失去信任，孤掌难鸣。高尚领导者深知利他之重，团队整体受益即自我成功之道，他们更易赢得尊重与爱戴，因领导力实为责任与担当的象征。 02 目标驱动，事变人变 企业经营中，带兵作战实为持续管理活动。团队管理者需持续经营目标与人才，确保事业长远发展。目标、规则驱动是关键，需把握事变人变之基准。 挑战更刺激的新目标 01 当工作失去挑战和新鲜感，人易疲沓。在物质回报完善、团队体系成熟的环境中，维持团队活力的关键在于持续设定挑战性新目标，驱动团队前行。 用目标与规则去指挥人 02 在团队没有成型、规模不大，也没法自驱之前，领导者既要盯事，又要盯人，还要盯规则。一旦团队慢慢融合，开始发展了，人盯人的作用就要开始弱化，需要用规则和目标盯人。团队越大、越成熟的象征就是依靠文化规则、目标指挥，驱动。 事变人变，人变事变 03 项目变革要求人员相应变化。新项目对思维、能力、决心和资源有新要求，若人不变，成功率低。因此，项目变化时，管理者需推动人员改变，更新思维，提高业务素养，必要时进行人员调整。 03 加强学习，持续精进 领导，领导，核心是要能对人进行引导、指导、督导、疏导。带团队的领导者唯有不断加强自身学习修炼，提升自身领导力才能领导团队持续取得成绩、到达一个个新的高地。 提升对事情的把控 01 无论管理者或成员，无具体事务为土壤，能力难显。把握事物共性、本质、规律、趋势是领导创造价值的起点。对事务的洞察、把控需知识、经历、视野等多维度积累，非天赋，须后天修炼。 提升对人性的把握 02 团队管理的核心在于占据人心，而前提是深刻理解人性。如果要谈管理科学的话，那么真正体现科学与艺术的是关于人性，管人深挖到底就是挖人性、破人欲、理人行；为有效管理团队，领导者需洞察人性的构成要素如“需、贪、欲”等，并理解个体与群体的特性。在此基础上，顺势而为、因势利导，以实现团队的高效管理。这要求领导者挖掘人性，了解欲望，指导行为，需天赋与后天修炼结合。 提升自身的领导力 03 尽管人人都有领导力，但功力与段位却千差万别。领导没有领导力就像人只有肉身而没有灵魂一样，领导缺乏领导力显然就无法对自己及团队施加影响、产生作用力。无论是把控事性，还是把握人性，这都只是铸就领导力的必要条件，但不是全部条件，是远远不够的。它需要智商、情商、胆商、逆商融合，需要心智力、认知力、决策力、执行力、组织力、学习力、人格力支撑。级别越高，越往上走，对领导力的要求越高，需要加强修炼才能胜任更要的角色。 总之，团队的成功和稳定源于核心要素与系统的健全。经济因素是基础，成员的热情与投入是关键，真心为共同目标奋斗的成员是团队持续发展的基石。权威和规则是管理体系的核心。 |
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