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现在还有很多国内企业将制度管理、流程管理、体系管理放在各个不同的部门，造成管理思想的混乱和资源的极大浪费，而且还在恶性循环。 🔑 我的观察： 目前，企业产生这个现象较为普通，可能有几个原因： 1. 历史路径依赖。 比如，制度根深蒂固，体系已先入为主，打破旧体制有困难。 很多企业都是先有制度，甚至制度体系也很完善，甚至制度中也有流程的元素，这种情况下，很多人认为流程管理不就是对制度管理进行完善吗？ 我曾经给某行业TOP1的企业辅导流程体系建设，他们业务增长很好，老板意识到流程存在很多问题，所以让制度管理部推动流程体系建设，我和制度管理部门团队沟通时，他们一直强调“制度就是流程”“各个部门对各自的制度进行深化就行”，这种情况下，旧的管理架构、模式、思维都没有转变。 而ISO质量体系，僵化后，也会认为“我不就是流程吗？能有啥区别！”，也有些企业不敢乱动，“万一通过不了外审怎么办？谁负责？”。 本质上看，制度/ISO等各体系其实底层是制度思维，是“管控思维、各自安好”，而流程则是“价值创造，协同作战”思维，无论是业务架构，还是流程设计，还是与其他管理要素的集成，区别都很大。 当然，从某个角度你也可以说“制度就是流程”，但准确地讲“制度是流程管理的初级阶段”，组织到一定阶段后，一定要站在更高维度审视流程管理，而非站在制度角度看流程。 2. 高层缺乏共识，治理存在障碍。 有一些企业，甚至高管团队对流程的理解，也是对传统制度体系的梳理和改善，甚至各体系旧势力旧观念永远认为各自为政的必要性和差异性。 再加上，各个体系分管领导又不一样，如果领导之间相处又不融洽，管理体系割据的现象更是难以治理。 建议企业请顾问给中高层团队做流程价值理念共识，有时候，新旧体系之间就是一层纸，一捅就破，但不捅永远跳不出旧的认知瓶颈，就无法产生有效行动。 制度和流程，犹如石墨和钻石，原子材料的确没啥区别，但重构本身就是差异，本质是有很大区别的。 我给很多企业做高层价值共识培训时，就发现统一价值共识的重要性。因为我是第三方，有些话也好说，又可以说很多最佳实践案例，大家防备心理也不强，就容易接受。否则，内部你再怎么共识，其他部门总认为你有小九九，而且很多话，你在高层团队面前也不方便说。 3. 人才无法适配。 比如领导想明白了，想整合，组织也能做整合，但没有新理念和新能力覆盖的人，缺少新方法和最佳实践证明，创新可能更乱，不如先维持现状，而且没有人才，可能换汤不换药。 4. 听不到第三方专家意见，人才引进也不足。 企业信息较闭塞，高层对管理的重视度仍不足，对高级管理人才引进也不足。有一些新观念新体系的重构，需要一些新鲜血液，完全靠内生式生长是很难的，何况大部分企业没有管理创新的土壤和空间，所以更需要直接引进具备新能力的人才。 |
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