制度管人，流程管事，文化管心

学海学无止境 2024-08-05

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导语：

做企业，带团队，一定要做好三件事情：定制度、建流程、树文化。

制度管人——没有规矩，不成方圆，没有制度，团队就没有战斗力；

流程管事——公司内耗严重的背后，往往都是流程设置的不科学；

文化管心——如何让制度和流程执行到位，前提是我们的企业文化一定要走心。

制度和流程是山，大多数时间都是铁一般的存在，但是文化是水。管理有时候要不动如山，有时候则温婉如水。

就好比公司一定是一个足球队，组织要升级，新陈代谢、进人汰换肯定是避免不了的。但是我们可以做到的是：每个人在公司的整个期间（尤其是离职的那一刻）一定要让大家感受到家的温度。

01 制度管人——组织的骨架

管理存在的意义是：因为管理者面对的是人，不是机器。既然是人，最大的难点就是每个人都有自己的想法，制度不是拔高每个人的高度，而是约束每个人的底线。

制度是组织运行的基础，是组织成员行为的规范和约束。

它包括各种各样的规章制度、政策、流程和标准，如组织结构、绩效考核制度、薪酬制度等。

对内有员工准则：什么事必须要做，做的好奖励，什么事千万别碰，碰了就得罚，就得离开；

对外有客户准则：客户分层运营制定，客户拜访回访制度，客户续签制定等；

制度的作用在于：

明确职责：丁是丁卯是卯，划分不同岗位的职责，明确每个人的工作范围和权限，避免职责不清导致的推诿扯皮。
规范行为： 通过制度规定员工的行为准则，确保员工的行为符合组织的价值观和目标。
提高效率： 通过制度化的流程，提高工作效率，减少失误。
降低风险： 通过制度的约束，降低组织的风险，保障组织的稳定运行。

制度的优势在于其明确性、可操作性和可衡量性。 然而，制度也存在一定的局限性，过于僵化的制度可能会阻碍创新，降低员工的积极性。因此，制度的制定和实施需要与时俱进，不断优化和调整。

一个好的制度，总结起来就5个字：权、责、利、险、能。

每个人的权力边界划定、责任边界划定、利益分配制度、风险控制制度、相应的负责人需要其具备何种能力。

02 流程管事——组织的血液

好的流程可以解决80%的问题。

我做管理咨询得出来一个结论：企业在管理上的问题，看起来五花八门，但实际上总结起来，无非就两个大类。

第一类需求：活下来

当企业没有销售额的时候，这个时候他的需求是活下来。活下来的关键是降本增效，降本是节流，增效就是开源，开源的核心在于：销售铁军团队的锻造，或者人人销售，总之是先要让公司赚到钱、活下来，其他都是虚的；

第二类需求：活更好

当企业的业绩好，活多忙都忙不过来的时候，这个时候企业最大的需求则是“流程梳理、组织再造、组织升级、部门协作提升等，总结出来一句话就是：协同效率的提升是核心。

去年有个青岛客户，卖海参的，有30多家连锁店，找到我：金保老师我们的生意好的不得了，我找你的原因是，我们各个部门经常打架、各自为战、组织内耗很大。结论：我们后面给的处理建议是“做流程优化”。

所以，流程管事的核心，就降低内耗和协同效率的提升。

流程是组织工作开展的方式和顺序，是将输入转化为输出的过程。它包括各种各样的业务流程、审批流程、决策流程等。流程的作用在于：

优化资源配置： 通过流程优化，提高资源利用效率，减少浪费。
提高效率： 通过标准化的流程，提高工作效率，缩短作业周期。
保证质量： 通过流程控制，确保产品和服务的质量。
促进协同： 通过流程的衔接，促进不同部门之间的协同合作。

流程的优势在于其可视化、可优化和可改进。

然而，流程也存在一定的局限性，过于复杂的流程可能会增加员工的工作负担，降低员工的满意度。因此，流程的设计需要简单明了，易于理解和操作。

公司小的时候，人也少，做决策可以拍脑袋。

公司做大了以后，做决策的时候就需要依靠科学的流程机制。不是说大公司的老板不够英明，而是流程sop会帮你避开80%以上的坑。

当然，关键的决策，从未发生过的重大事件，这时候需要一把手，依靠个人经验、团队共创、对市场以及客户的体感来拍板。

03 文化管心——组织的灵魂

之于一家公司，如果说制度和流程是山，文化就是水。

很多老板都对文化有个误区，

说文化是虚头巴脑的东西。

核心原因有两点：

① 你对文化的理解不够深刻。

②就算理解深刻了，压根没有考核。不考核，神仙来了也落不了地。

1.文化是什么？

文化是组织成员共同认同的一套价值取向、信念和行为方式。它包括组织的使命、愿景、价值观等。

使命：一辈子要做什么事情。

愿景：10年要做什么事情。做成什么样子，做好了以后会给客户创造什么价值，给客户创造什么价值，我们内部的员工能得到什么样的利益。

价值观：如果说公司是一条大船的话，价值观就是一套成事的行为准则，即我们选择和什么样品质的人同行，我们一起用什么样的行为准则来约束自己。否则我们的团队何来战斗力。

2.文化的作用

凝聚人心： 共同的文化价值观能够凝聚员工，增强团队的凝聚力。
激发动力： 积极的组织文化能够激发员工的积极性，提高员工的主人翁意识。
提升创新力： 鼓励创新和变革的文化能够促进组织的持续发展。
塑造形象： 良好的组织文化能够塑造组织的外部形象，提升组织的竞争力。

文化的优势在于其柔性、持久性和渗透力。 然而，文化的改变是一个长期而复杂的过程，需要组织领导者的积极引导和员工的共同参与。

3.文化的价值

① 顶层（老板和股东），一定要有使命感。

比如最近被围攻的“索马里电商”平台，真正的核心收入是靠罚没商家的保证金，你觉得这样的公司有什么使命，这样的公司能长久得了吗？

②高层（直接向老板汇报的这一层级），一定要有愿景，要有感召的能力。

美团王兴说过一句话，一家企业的老板休息的时候都要想着公司的发展，而高层是除了休息的剩下时间都应该想着如何更好的开展工作。

你会说，这样做不累吗？答案肯定是“非常累”。如果你是一名公司的高层管理者，那是什么在支撑你除了休息的时间都在想着工作的事情呢？

答案是愿景。即，我们做这件事情给社会、公司、员工能带来什么价值。

我们当时刚进阿里的时候，觉得：“让天下没有难做的生意”很虚，离我们太远。直到我进公司的第6个月，我签约的一家做手电筒的客户，在阿里国际站平台上花1.98万年费，接了19万美金的订单（利润至少10%）的时候，说心里话：那一刻，感觉这份工作除了高收入以外，真的很有价值。当我再去其他没有合作的客户那里去售卖阿里国际站平台的时候，就很有底气和信心，因为我以前只是听说，而从此刻起，我是亲历者。

作为一名基层员工是这样，作为企业高层更当如此。

所以，如果一个企业的高层（向老板汇报的这一层，没有这个高度的话，就是个伪高层）

③中基层管理，一定是价值观坚定的践行者

价值观，不是道德的制高点，而是一个人在组织里、企业里最基本的底线行为约束。

比如，谷歌的价值观里面有一条：不作恶。你看，这一条准则是不是很基本。

所以，作为中基层管理者，我们在带兵打仗的时候，以身作则胜过千言万语。其中的以身作则就是你要求下属的时候，自己先不要触碰价值观。

使命：为我们指明了前进的方向；

愿景：为我们强化了动力；

价值观：帮我们聚集了一帮志同道合的伙伴。