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▲ 点击上方“转型刚刚好”关注公众号 请想象这样一个场景：某个关键位置的员工的表现中规中矩，但是谈不上优秀。你很看好这个人，希望他（她）能成功。为此，你投入大量的时间和精力，但你并没有看到应有的优异业绩。面对这样的情况，你会倾向于投入更多以培养这位员工，还是果断地替换他（注意，替换一个人并不代表非要让他 /她离开公司，也可以另有他用）？ 这个问题没有标准答案。在我们研究过的杰出领导者中，倾向于培养的人和选择替换的人各占一半。几乎每个组织都会在关键位置人才的培养与替换的矛盾中挣扎摇摆。培养还是替换？想做出百发百中的正确决策，没有一种策略可供应用，没有一种流程可供遵循，也没有一种公式可供变用。最好的领导者会深切地关怀员工，这也是他们经常等待时间过长的原因。 这就为我们带来一个至关重要的问题：怎样才能知道自己是否达到了那个临界点？也就是说，对关键位置的关键人员而言，我们应该在什么时候从“培养”转向“替换”？在我看来，最好的方法是提出一系列深思熟虑的问题，让这些问题带着你找到答案。我把多年来的思考浓缩为下面7个问题。需要明确的是，这些问题并不是灵丹妙药。你可能只关心其中的某一项，决定换人；或者，可能有6项与你有关，因此你决定继续培养。无论选择哪一个，这些问题都对管理者的决策有帮助： Q1.该员工留任该位置是否造成了其他位置的员工流失？ 最好的人才都是相互吸引的。如果感到自己不得不长期忍受关键位置人员的平庸表现，顶尖人才可能选择离开这里。更糟糕的是，领导者一旦容忍高绩效人群公然挑战核心价值观的行为，真正信奉这些价值观的人就会因此灰心丧气，变得玩世不恭，一些人会选择离开。毁掉一种卓越文化的最好办法就是容忍在关键位置上玩忽职守的人,容忍肆意破坏公司核心价值观的人。 Q2.是价值观问题、意志力问题，还是能力问题？ 如果关键位置上的某个人明目张胆地对抗企业的核心价值观，合格的领导者就一定会撤换他们。如果有人只是被动地拥护企业的核心价值观，实际上心机深沉，为了保住自己的位子不惜动用任何手段，那么，在决定撤换他们之前，也许你需要多一些耐心。最难决断的是意志力问题。这个人是不是缺少（或者丧失了 ）提高自己、适应岗位的意志品质？如果确实如此，那么你能帮他点燃斗志吗？最好的领导者从不会低估人的发展潜力，与此同时，他们也明白，一个人的成长取决于提升自我的谦逊和永不止步的意志。 Q3.该员工的“窗口一镜子”模式如何？ 关键位置的合适人员会表现出一种“窗口一镜子”模式。当一切顺风顺水时，他们会看向窗外，把工作成果归功于其他因素，而不是自己。他们把功劳归于为成功做出贡献的其他人，不抢风头、不摘果子。当工作出现差错时，他们会把挫折和失败归咎于自身，而不是怨天尤人地指责客观环境或其他人。他们会看到镜子里的自己，他们会说：“我来负责。”有些人会对着镜子问自己：“我本来哪里可以做得更好？我疏漏了什么？”这些人会一直不断地进步。而那些总是指着窗外、推脱责任、转移问题的人永远不可能得到充分的发展。 Q4.该员工把工作当“差事”还是职责？ 关键位置的合适人选懂得，自己面对的并不是”一份差事”，而是”一份责任”。他们能理解任务清单和真正职责之间的区别。一位优秀的医生拥有的并不是一份照章办事的”差事”，而是救死扶伤的责任：一位伟大的教练拥有的并不是一份安排训练的”差事”，而是让运动员变得更优秀的责任：一位优秀的教师肩负的并不是从早上8点到下午 3点蹲教室的”差事”，而是让每个孩子学有所得的责任。每个关键位置的人都肩负着某种责任，这种责任远远大于他们手上的任务清单。合适的人从来不会以”反正我完成了分内工作”这句话为挡箭牌，为自己未能完成更重大的责任开脱。 Q5.在过去一年里，你对该员工的信心是增长了，还是下降了？ 投资者对一家企业的业绩和发展前景的信心有升有降，这会带来公司股价的上扬和下挫。同样的道理，随着一个人的成长和工作表现的起伏，我们对他的信心也会有增有孩。最关键的变最在于长期信心的变化轨迹。当一个人对你说”明白了!"，你是会把担心放在一边还是觉得有必要更紧密地跟进？ Q6.是公司层面的问题还是位置的问题？ 有的时候，你的人选本身没有问题，问题出在人与位置的错误配上。可能你安排的位置与他（她）的能力或性格不匹配，也许位”需求的增长太快，超出了人的能力范围。这种情况通常出现在快速成长型企业中。 Q7.假如该员工离开了公司，你会有什么感受？ 如果你会暗自庆幸、如释重负，那么，也许你早该确定他（她）不适合这里。如果你会发自内心地感到沮丧、心烦意乱，那么，也许你依然相信他（她）是”合适的人”。 一旦触达临界点，需要做出关键位置上的换人决定，你就要做到坚决彻底，但不冷酷无情，请牢记这一点。坚决代表对自己诚实，正确地面对把某人移出关键位置的必要性。但是，决策时的果断并不代表实施时的冷酷无情。要做到坚决彻底，而不是冷酷无情，这离不开勇气与慈悲的结合。 勇气体现在坦率和直言相告上，不要编造理由掩盖实际情况，也不能把这个艰巨的任务交给别人。如果没有勇气做出决断，通知当事人，承担起个人责任，你就没有资格做领导。 慈悲主要体现在尊重和说话的语气上。任何时候，对别人的尊重，都是一种起码的礼貌和教养。更何况，组织绩效的职责，始终在管理者那里，选择和培养人的责任，一直都是管理者的责任所在。如果人没用对，或者人才没有被培养出来，管理者当然要为此承担责任，而不应该把气撒在员工身上。 （全文完）  转型快人一步，管理少走弯路
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