  当互联网进入下半场，高增长不再是常态之后，大厂们使出浑身解数降本增效。道路本有千万条，但好像大家都不约而同地选择从组织和职级体系调整来破题。 8月16日，小红书内部宣布级别改革政策，剑指组织臃肿。本次改革的核心内容可以抽象为三点——通道合并、层级压缩、以岗定薪&以绩定奖： 小红书在改革前有R和L双通道，其中R为专业发展通道，共7层，从R2到R8；L为管理发展通道，共4层，L0到L3。其中R6定位为专家（对标腾讯10-11级，阿里资深P7），L1定位为基层领导者，两者工作侧重不同，但层级定位基本匹配。改革后，便不再有R和L通道的区分，同时也将员工可爬的“梯子”层级从7层压缩到了3-4层。  （小红书原有级别体系） 关注级别改革的还有蚂蚁。2023年12月13日，蚂蚁集团进行级别改革。蚂蚁将原有的P级（专业通道级别）一拆为二，P5对应10、11，逐层往上，至P9对应18、19。在新级别落位套改中，现有员工大部分落位2n低档，少数核心人才落位2n+1，举例即原P7同学大部分落位14级，仅少数突出者落位至15级。
（蚂蚁新旧级别体系对比） 腾讯在2019年同样也进行了级别改革。其将原有的6级18等（1.1-6.3）单通道体系变为管理和专业双通道体系，其中专业通道为4-17级，管理通道为L1-1到L6。
（腾讯新旧级别体系对比）  级别改革 想解什么题？ 虽均以级别改革为抓手，但小红书、蚂蚁和腾讯想解的直接问题却各不相同。 小红书改革的快刀挥向“大公司病” 小红书创始人毛文超和瞿芳曾在内部公开信中提到公司已经出现了各种“大公司病”。比如官僚做派，初中阶管理者开始脱离一线业务，日常工作只做上传下达，自己不动手，只会指派人；比如“唯上”，工作脱离用户需求，对一些内部员工而言猜准领导想要什么比猜对用户想要什么更加重要；再比如人效低、尸位素餐，光吆喝不产出的人太多…… 从小红书现阶段直面的问题入手，其实很容易嗅到本次改革第二条（简化管理层级）和第三条（以岗定薪&以绩定奖）的所指，即压缩无意义的管理层，以责任业绩为核心对员工进行考核与激励。 蚂蚁改革的核心目的在于打开晋升空间，把资源倾向于当下能打仗的人 支付宝2003年成立， 截止到2023年12月，发展已超过20年。蚂蚁的MP体系可用层级本就不多（主要使用P4-P9），在20年的发展积累下，有大量员工淤积在P7、甚至P8层级。员工淤积会带来两个直接问题： 其一，到达相应层级后，晋升激励失效。以新晋P7员工为例，原本P7晋升到P8的比例就极低，叠加人员淤积可能带来的“等位置”、“排队”等问题，该员工在1-2年内持续晋升概率渺茫。此情况虽不一定直接导致新晋员工晋升即躺平，但显然晋升很难再成为此类员工的激励因素。 其二，人员淤积导致代际不平等问题加剧。老员工历经互联网发展快速期，凭借历史上的功劳与苦劳已然达到相应层级，完成卡位。而新员工除了需面对比之前更加恶劣的市场环境外，还需要面对可能存在的团队内层级结构限制（比如一个团队内应该有几个P8，几个P7，几个P6），职业生涯发展空间受到挤压。 因此，蚂蚁在本轮变革中，一方面，1级变2级，拓宽晋升空间，重塑晋升的激励性；另一方面，将绝大部分员工落位至低档，撕碎过往功劳簿，牵引员工在当下实现新的价值。 腾讯平滑晋升难度，保持晋升牵引性 腾讯与蚂蚁面临一样的人员淤积问题。从级别数量上而言，腾讯多于蚂蚁，其原有体系6级18等应足以覆盖其员工规模。但由于腾讯大职级与小职等晋升难度不同（大职级跨越难度高，小职级晋升难度低），所以也导致大量员工淤积在2-3、3-3等级别上。 所以改革中，腾讯未显著调整级别数量，但将小职等与大职级拉平，叠加晋升权力部分下放，改善晋升淤积情况。  三场级别改革 背后的底层逻辑 同样是级别改革，小红书减少层级，蚂蚁增加层级，腾讯保持层级数基本不变。三者看似破题不同，解决思路不同，但其实背后都有共同的底层逻辑：减少混合层级给组织带来负面效应。 所谓员工级别，其实分为三种。 其一是权力层级，该级别体现组织授权，反映管理范围大小和汇报层次高低。典型权力层级如公务员职务层级：国家级、省部级、厅局级、县处级、乡科级，其各级分别对应中央、省级、地市级、县级、乡级五级行政区划。并且，一般权力层级多在组织内外显（公开），便于资源协调与业务管理。 其二是待遇层级，反映员工奖酬待遇高低。待遇层级还可以进一步根据其决定待遇的维度不同而继续切分。
待遇层级可以外显也可以隐藏，比如能力级别外显，可以牵引组织内员工向上发展；而岗位级别可以隐藏，因其与福利待遇直接相关。总体而言，相比于权力层级，外显待遇层级并非是刚性需求。 其三是混合层级，也即混合使用权力层级与待遇层级。比如小红书原有级别，R6/L1及以上定级与所辖业务范围直接相关，也代表了管理者的汇报关系，属于权力层级；但在R3-R5，则是待遇层级，综合考虑能力、绩效等因素，划定相应层级。蚂蚁、腾讯改革前级别体系也与此类似，均为混合型。 应用混合层级会有明显的负面效应。 其一，外显的混合层级，常会导致待遇层级对权力层级的模仿和扮演，造成官僚主义倾向。混合层级中的部分层级（一般是高层级）显著与职责范围、汇报深度挂钩，属于权力层级。这对其余属于待遇层级的同学会有层级权力化的牵引，使其不自觉地加强对等级身份的确认，造成事实上的“权力层级过多”。并且，根据加州伯克利教授Cameron和Courtney的研究，过多的权力层级设置会带来显著的负面效应，它会破坏组织内部的沟通和协调，降低相互之间的信任关系，进而对组织合作产生负面影响。 其二，待遇级别与权力级别混用，往往会导致在待遇层级与权力层级衔接处出现淤积。在混合层级场景中管理角色往往更容易拿到晋升资源，这导致大量专业贡献者会淤积在部分层级。以腾讯原来3-3晋升4-1为例，管理角色与专家角色处于同一晋升场，虽然4-1并非仅为管理者设置，但在晋升评价时往往会因为管理角色拥有更大的管理范围和更多的成果而给予晋升，专家角色在此类场合中易受限制。 基于此，我们可以试图抽练在小红书、蚂蚁、腾讯级别改革背后都存在相同的底层逻辑——即减少混合层级带来的负面影响。 小红书本轮改革的第一点（不再设置R序列），从外显端抹平了非管理者的层级划分，从组织治理上杜绝了待遇层级对权力层级扮演的可能性。此类管理方式的集大成者是拼多多，它不设员工职级体系，仅区分一级主管、二级主管、小组长和员工。 腾讯在2019年的改革中明确增加管理通道，也是要切分清楚权力级别同待遇级别的差异。虽然其在管理通道中应用的仍旧是混合级别（因管理通道内仍分有大职级与小职等，小职等为待遇级别），但剥离出明确的管理通道能让专业通道内的级别设计更加纯粹地贴近待遇级别。 而蚂蚁拓宽级别体系的做法（1拆2），则是直接拓宽了待遇级别空间，短期内减少因使用混合级别带来的淤积问题，并且更加凸显其待遇级别属性，为未来逐步淡化级别意识奠定基础。  为什么要在组织内 设置级别？ 组织关系中的层级分化有其社会心理学基础。斯坦福大学的教授Larissa和Alison（Journal of Personality and Social Psychology, 2003），从社会心理学角度阐释了等级分化的基础。他们从研究中发现，在社交互动中，同伴之间表现出互补反映的小组会有更好的小组关系（即相互之间好感度更高），整体组织表现更好（互补关系即当A表现出支配性时，B采取顺从性反应；或当A展现出顺从性时，B展现出支配性）。这证明了人们倾向于在支配性-顺从性维度上进行分化，而这种倾向进一步会导致关系的等级化。 甚至，级别是组织、乃至人类发展和进步的必需品。1832年，达尔文（Charles Darwin）在南美洲最南端的火地岛（Tierra del Fuego）穿行，遇到了被他称之为“悲惨（wretched）”的土著部落。当其见到这个部落时，他记录到：“该地的文明程度比任何其他有人类足迹的地方都要低”。 他把他们的处境直接归咎于部落内的绝对平等，他写到：“该部落中的绝对平等会在很长一段时间内阻碍他们进一步迈向文明。从自然中我们能够看到，那些本能生活在社会中并服从首领的动物是最容易获得发展/进步的，人类也是一样。除非该部落诞生强而有力的首领，否则低水平的生活还将继续。”没有级别概念，在劳动力的组织、成员之间的协同乃至资源的分配上都会受到显著的限制。中国台湾“中央研究院”的邢义田教授认为，级别关系自古有之，如我国五等爵及公卿士大夫爵自西周便已萌芽。而级别关乎政治秩序，本质上是一种众人之间支配与被支配的权力关系。  级别扁平化是趋势？ 级别虽然重要，但级别应该设多少级呢，是越多越好还是越少越好？ 对于待遇级别而言，其设置需考虑激励性和公平性。级别设置太少则激励性受限，级别设置过多恐会造成公平性问题（级别越多则级别之间差异性越小，越容易产生公平性问题）。从市场实践出发，大型组织待遇层级设计覆盖10-20层是较为合理的范围（如腾讯13级、华为≈20）。但由于待遇级别可以隐藏或者弱化，故其设置对组织整体影响不大。 对权力级别而言（包括混合级别中的权力级别部分），其设置多少便与组织架构设计和组织治理方式紧密相连。 虽然对于最佳层级数量没有定论，但显然权力层级不是越多越好。事实上，自20世纪80年代始，美国企业界便开始扁平化等级（Delayering）的风潮。哈佛大学教授Julie Wulf在15年内对美国超过300家大型公司进行了跟踪研究，其发现企业内单一利润单元负责人与首席执行官之间的汇报层次在12年内减少了25%（从1.6降低到1.2），并且设置CMO（首席运营官，常处于CEO和利润单元负责人之间的层级）的企业也在15年内减少了20%。 一般认为，级别体系的相对扁平化能够有效降低组织内部治理复杂度，提升管理效率，让组织更快响应市场需求，处理复杂情况。根据欧洲人力资源开发与培训中心（Cedefop，欧盟下设机构）和欧洲基础发展基金会（Eurofound）的调研ECS 2019（欧洲公司调研 European Company Survey）发现，当企业面临的市场竞争越激励，从事复杂工作的员工比例越高，组织内部的协作场合越多，层级越应该扁平化。 而相反，当级别设置过多，则会影响员工工作投入度，影响沟通和决策效率。根据加州伯克利大学教授Cameron和Courtney的研究（Research in Organizational Behavior, 2010），级别过多整体上会降低员工的贡献动机，影响员工的工作积极性；并且会增加组织内的信任成本，加强员工之间的竞争，阻碍沟通。 但级别设置又是否是越少越好呢？可能也不尽然。一方面，现有的研究结论并没有发现层级设置多少与组织绩效之间的直接相关性；另一方面，不断缩减级别在组织内也会遭遇强大的阻力。 当重回小红书案例我们可以发现，在本次的改革中，组织扁平化与降本增效是其在组织治理上的核心动因，而级别改革是其重要落地抓手。但级别改革能否落地，首当其中便要回答两个问题：管理幅宽（Span of Control）是否支持，配套机制是否成型。 压缩管理层级后，小红书管理层的管理幅宽可能过宽。若以小红书总人数5000人进行估算，三层领导者，其中直线汇报给CEO毛文超的直接汇报对象以10人计（以其直线汇报的一级部数量估算，不包含其兼任内容部负责人的直接汇报对象），那么其D（D来指-1层汇报关系，如CEO-D即指直接汇报给CEO）和DD的管理幅宽需要达到22-23人。 而合理的管理幅宽应该在多少呢？从军事领域到企业管理领域，一直在探讨此议题。拿破仑（Napoleon）曾认为将领的最佳管理幅宽是5人，克劳塞维茨（Clausewitz）认为是10人，管理理论之父Henri Fayol则认为企业内部的幅宽在4-15人便都可接受。再根据哈佛大学教授Julie Wulf教授对采取级别扁平化的美国企业的实证研究，其发现CEO的直接管理对象在9.8人左右。由此可见，无论如何，小红书改革后的管理幅宽都偏高。
（管理幅宽影响因素） 而为破此题，小红书也有两种可能的做法。 其一，增加给CEO毛文超直接汇报的人数。如果给毛文超的直接汇报的人数达到15人，那么按前文估算逻辑，其D与DD的管理幅宽将降为18人。事实上根据Julie Wulf的研究，组织扁平化一般都会伴随着“超级大脑”（即指权力上移，管理一号位作出更多决策安排），而并非是将收拢权力均分至每一层/或压至基层管理者，此类情况的典型代表即拼多多。 其二，减少整体员工数量。若在增加直接汇报给毛文超的人数的背景下，同时降低小红书总人数至4000人，其D与DD的管理幅宽将进一步下降至16人。这看起来是一个更加理性的管理宽幅。 小红书的配套管理机制不知是否已经调整完成。人力资本管理当中有一个根本原则即：当改变一个管理动作时，必须改联动改变其他相关政策。级别调整将直接影响配套的绩效、晋升、薪酬激励等与员工直接密切相关的管理制度。以前段时间热度甚高的绩效话题切入，如小红书在简化层级的同时，选择为了增加员工区别度，增加绩效级别（如京东）或者为了聚焦绩效的过程管理，增加高频的项目考核反馈和日常反馈（如Adobe），那么显然这些重管理举措会拖垮本就管理范围超量的管理者，成为压垮骆驼的稻草。再比如薪酬和晋升体系，级别取消导致原先非管理通道员工的晋升和相关涨薪失去适用场景，那么未来如何保持非管理员工的工作积极性便也成了棘手问题。缩减层级牵一发而动全身，不同体系的配合不当可能会导致组织能力的直接下降。  困在级别里的人 级别在曾经的职场中很重要。曾几何时，这些大厂级别是个人在职场中取得的军功章，它代表个人能力、代表待遇福利，代表权力范围，代表努力就有收获。而当经济发展失速，市场竞争加剧，组织发现无法再维系如此复杂功能的级别时，它们各自都开始对级别动刀子，这就好像沉船自救，抛去所有不需要的重物，延缓下沉。 可是，对身在其中的人而言，接受这个时代的变化有其需要自行消解的部分。当为晋升努力数年之后，发现一朝令改，所求皆空，其迷茫是可以想见的。个体在职场内追求晋升，的确是为了待遇的提升，但也何尝不是对一种确定性的追求？也许有人会希望看到组织的认可、希望看到组织对其能力的增长的确认。他们也许曾经困于级别，但也对它不舍。不舍的是级别，也是上一个时代。 |
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