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随着银行数字化转型工作的深入，远程银行这一概念火了起来，不少银行把远程银行作为数字化转型的重要着力点：拟以远程银行的建设与运营，集中资源进一步提升客户体验，增强客户黏性，整体提高全行的经营管理效率与高质量业务服务水平。热点不仅需要看结果，也要了解其存在的价值与如何去消化理解，进而在本行实践。因此，笔者尝试从远程银行的现状，要解决什么问题，如何去定义理解与建设这几个方面全面剖析，帮助中小银行去准确理解与建设远程银行。“远程银行”这一经营理念并不“新”，几年前，在先进银行的探索中已有了不少已知的实践成果。例如：（一）较早提出并实践“远程银行”的招商银行，通过大堂部署带有屏幕连接远程座席的视频多媒体终端设备，可通过大堂经理的指导开展顾问式理财咨询与销售、基础业务办理等活动，是缓解网点高低柜业务办理遇到高峰期分流客户、提升客户体验的有效尝试之一。（二）独立且规模较大的客户服务中心的银行，也在尝试通过融入大数据、AI等金融科技技术，将传统CallCenter数字化改造，实现人工座席与数字化手段的结合，将客户服务中心从过去的任务式单一通过呼叫中心处理客户业务咨询、办理与外呼营销工作，调整为多渠道远程业务数据驱动的接入与处理模式，形成了这些银行的“远程银行”。（三）部分银行受其企业微信在零售服务业中的高效数字化私域流量运营的影响，正在积极探索以企业微信建立一端“连接客户的最后一公里”的渠道，一端连接银行集中作业中心的中台服务能力，为客户提供便捷、在线的各类业务咨询、办理等，这一尝试也被部分银行定义为“远程银行”。（四）还有不少银行扩充了呼叫中心团队，扩充了外呼营销职能后，就将呼叫中心翻牌更名为“远程银行”。如今，“远程银行”已经有了多种“形态”与对应的定义，在数字化转型持续深化的当下，还未开展，或者正在准备开展的银行，应当走哪条“远程银行”的路径呢？从现象来看，这几种“远程银行”都各有特色，都有与“远程”沾边的概念，即都是用了技术手段加非现场人员的方式来解决传统网点高低柜人员对客户服务不到位的痛点问题；而这几种“远程银行”的不同则是以技术选型不同来强调与定义了“远程银行”的核心：视频技术、客户中心数字化改造相关的技术、集中作业中心相关的技术、企业微信的技术生态等。远程银行显然不是由技术选型来驱动建设与运营的。由以上分析可知，技术选型只是解决远程银行实际有效接入与处理客户具体业务需求的一种实现方式，并不能以技术选型来定义与限制远程银行服务客户的边界。所以，远程银行的重点不应放在技术层面，而是回归远程银行的业务层面——究竟需要远程银行解决什么问题？只有回答了这个问题，才能让还未开展或者正准备开展远程银行建设的银行有清晰的思路：当下是否应该开展远程银行的建设，分几步建设等。回答上述问题，首先要看银行服务的客户有哪些显著变化：随着全社会数字化程度越来越高，客户线上化、移动化的生活习惯已基本形成，越来越多客户选择通过App、小程序等方式来应对日常生活的方方面面。对银行提供的存贷汇业务的要求也是如此，极度依赖手机银行等电子渠道。这个变化就造成主动去银行网点办理业务的客户越来越少。这一结果放大了银行面临的两个挑战：一是以手机银行为代表的电子渠道并不能完全覆盖客户已形成的生活习惯所带来的业务办理新需求，客户体验被人为地切为两段，客户体验不佳；二是由于客户主动到网点的次数显著减少，导致银行能直接接触并主动服务客户的机会越来越少，在银行产品同质化越来越严重的当下，客户与银行发生业务往来的随机性、不确定性越来越高，客户黏性下降。那有没有办法既满足客户现在的生活习惯，以客户喜欢的方式显著提升客户体验，又增加对客接触机会并能任何时间任何地点在客户有意时即能无断点快速办理完成，提升客户与银行的黏性呢？笔者的答案就是：重构一个不受物理空间限制，合规为客户提供银行网点高、低柜所有业务的线上渠道，此线上渠道可借助技术手段与客户开展“面对面”的业务办理、客户营销等活动。基于以上对远程银行的要求，我们可以发现其重点是：重构网点高、低柜业务办理的渠道。这个重构思路就将导致办理网点高、低柜业务的场所要发生根本性变化，那么就意味着原有基于网点业务办理的所有业务流程、岗位要求、部门职责等方方面面都要配套发生变化，而这些变化还必须满足合规要求等。因此，银行建设远程银行，首先要清晰地认识业务定位与业务重构所带来的变化，再看这个变化是否能在当下变革，有了肯定答案后，再看如何技术选型来逐一实现远程银行。通过对上述远程银行的业务定位与业务重构的变化进一步剖析，让远程银行越来越“实体化”，从而理清“远程银行”的建设思路。下面笔者就从业务定位、业务重构两个方面详细展开，为中小银行建设“远程银行”抛砖引玉。远程银行的定位是通过线上渠道重构网点的柜面业务，而当下网点已不仅是传统业务办理的场所，随着网点内大堂经理、智能设备引入，通过打通后台数据等方式将营销工作融合至业务办理过程中。因此，远程银行既要延续传统业务办理的定位，也要兼顾在业务办理过程中的营销定位。那么在网点运营中，分别由运营管理部、个人银行部（或零售金融部等）负责的如上定位就要随着渠道重构做出改变。数字化转型的一个核心词是：协同。协同集中资源进行业务整合，提升服务能力与水平，实现对客服务“端到端”的打通。远程银行作为数字化转型的深化应用，必须顺应这个核心词及其所带来的变化。从如上定位的根因分析过程与结果来看，远程银行完全重构了银行柜面业务的经营管理逻辑，银行相关的业务部门职责、组织架构等会同步发生巨大变化，而与组织体系配套的人员岗位要求与职责等也将随之发生变化。因此，远程银行是围绕柜面业务重构的一次组织、人员、业务流程、制度等全面的变革，这也进一步证明了构建远程银行就是深入开展数字化转型的一个重要着力点；远程银行是践行数字化转型的方法，站在全行整体经营的角度，借助金融科技手段重构了一个“虚拟的物理网点”，为了适应社会发展、客户生活习惯的改变等所带来变化而形成的“新渠道”。有了清晰的定位后，要明确远程银行可以实现哪些具体的业务场景，解决客户哪些具体的问题。从现状来看，每家银行90%以上的柜面业务均可通过手机银行实现客户自主办理，剩下的10%则是由于管理制度要求的客户必须到达网点，与高低柜银行员工面对面开展的业务，包括现金业务、客户操作不当造成需到柜面处理或者有咨询需求等情况。如此看来，远程银行只要解决了10%的业务问题似乎就够了，但事实并非如此。以上是站在银行角度来看远程银行应该如何建设，与客户需要的远程银行相差甚远。例如，随着我国人口老龄化程度越来越深，银发客群的基数越来越大，这部分客群具有相对稳定的资产，且对银行服务感知与要求更加敏感。虽然手机银行这类App的功能越来越丰富，但依赖客户自主完成，对中老年人来说接受难度较高，他们更需要进行面对面交流，在可信的基础上办理业务，只有通过这种方式他们才会放心且更容易与银行建立黏性。尤其对于中小银行而言，其基础客群就是银发客群，他们正是基于信任才选择与中小银行建联，而信任的基础之一就是在工作时间范围，能与银行有面对面交流的机会和达成业务的可能，因为网点与住址距离较近。而远程银行要解决的是非上班时间或者就近网点在比较忙的情况下，如何满足这部分基础客群的金融服务需求。对于银发客群来说，可采用视频或者电话方式对客户进行到期关怀提醒、反诈宣传、活动提醒、挂失等业务快速办理、业务主动咨询等，建立与该客群的持续互动与信任关系。用该角度定义远程银行里应有哪些业务，很容易思考与搭建框架，从而开展对应的资源整合工作。秉承“以客户为中心”的理念设想“远程银行”需要解决哪些客群的哪些问题，从而进行业务设计与对应的组织变革、流程优化，最后再看如何通过系统建设或者优化来实现客户服务升级，无需再纠结于呼叫中心重建，视频银行建设，还是集中作业中心大一统等技术选型。综上所述，“远程银行”不是一个技术概念，而需要回归到业务本身来做定位与定义，从而确认远程银行可以开展哪些业务并进行对应的业务设计与组织保障的变革，最后再以明确的业务需求来做技术选型。因此，“远程银行”是一项牵一发而动全身的重点工作，并不仅仅是一两个部门的工作，需要有全局思维并从客户视角去思考与实践。来源 | 《客户观察》2024年8月刊电子刊P34-P40
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