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Part1｜第一部分： 市场的真相——“看不见的手”与“看得见的手” 1776年是个神奇的年份。 这一年，罗伯特·潘恩、乔治·华盛、本杰明·富兰克林顿与56名代表们共同签署《独立宣言》；这一年，来自伯明翰的伟大发明家瓦特改良蒸汽机，前者在历史上第一次宣布“一切人生而平等，人民有生存、自由和追求幸福等不可转让的权利”，后者开启了著名的工业革命，让全球进入到蒸汽时代。如果说《独立宣言》开启了政治革命，那么蒸汽机助推了工业革命，这一切都大大推进了人类历史进程，让文明加速度。 还有一件事，更值得我们铭记。那一年，经济学的奠基人，出生在苏格兰的亚当·斯密出版了《国富论》，第一次系统论证了市场那只“看不见的手”所起的价值，对当时的政府管制提出了批评：“这种管制(国家和君主干预经济生活)几乎毫无例外地必定是无用的或有害的，……看起来似乎是杂乱无章的自由市场实际上是个自行调整机制，自动倾向于生产社会最迫切需要的货品种类的数量……国家只起“守夜人”的作用。 老先生的话比较拗口，简单理解就是，市场的归市场，政府的归政府，大多数情况下，让市场说了算，只有那些不容易明晰产权或无法有效衡量产出的行业，政府才能插手。后来，这也成为市场经济体制的发展根基。 但，很多情况下，政府那只“乱摸的手”闲不住。尽管大多数情况下，可能是出于好心进行调节，但事后证明效果不佳。其中的原因之一是：行政管理者自以为可以掌控规律，通过行政干预来实现最佳运营效率（尤其是在当前大数据时代，那种“基于大数据的计划经济”论调又有抬头）。岂不知，市场规律首先要尊重人性，而人性是复杂的，试图让所有人按某个人的意志进行市场交易，这显然是不切实际的。 Part2｜第二部分： 三种场景——“看得见的手”总想乱摸一通 让我们回到管理。企业中，也存在“看不见的手”与“看得见的手”。 所谓“看不见的手”，讲的是遵循客户价值规律，从客户需求出发，企业内部各种资源有效衔接，进而提升客户价值；所谓“看得见的手”，讲的是管理者如何根据内部资源制定有效的战略目标，最大化减少内部交易成本，实现内部资源的无缝连接，对过程中与战略目标无关的行为进行纠偏，实现资源统合。由此看来，两只手各安其职、和谐互动，才是优秀企业的最佳实践。 现实中，大多数企业已经有共识，那就是必须尊重“看不见的手”——从客户需求出发，而不是从产品出发，致力于解决客户的痛点和问题，所谓大数据，其实是在最大化的接近客户需求，满足客户期望。因此，客户导向、市场导向逐渐成为企业的常识，向客户负责，以客户为标准，而非以老板为标准（当然，多数情况下，老板更会有动力向客户负责，这是基本假设），满足客户的偏好（需求），才能换来持续增长的业绩，最终才会换取老板的满意度。 问题是，那只“看的见的手”，有时会耐不住寂寞，是不是想“乱摸”一下。比如说： 情景一：客户导向VS产品导向——“乱摸的手”替代客户标准 公司战略调整，本应遵循客户需求原则，按照市场变化进行产品调整。比如，在当前行业调整期，不一定非要大干快上，反而需要洞察细分市场的客户需求，从小切口找到大需求。但很多企业习惯了过往的大干快上，很多管理者倾向于做“自己擅长的”，而不是“客户需要的”，这个时候，那只“乱摸的手”就闲不住了，还查找各种数据来印证自己的判断，或者通过各种流程、机制的设计，千方百计证明“我是对的”，直到付出惨重代价（客户不买单），或者被市场打脸（想想新能源汽车市场正在发生的故事，想想各家传统车企的做法）。 情景二：制度底线VS情感喜好——“乱摸的手”干预制度原则 比如，某员工的绩效考核连续几个月都不佳，按照公司制度，需要进行综合评估，确定该员工是否还胜任当前的工作。但这个时候，最怕某位英明神武的上级跳出来说“虽然这位员工业绩欠佳，但至少工作态度不错，也很积极，当前团队要稳定，不宜折腾，还是放放再说吧”。就这样，本该做严肃绩效评估的事，硬生生被推迟了。这不仅让公司的流程机制形同虚设，还给团队开了一个不好的头：看来，只要领导一句话，什么制度都没用。领导比制度靠谱，不知道这个结论，管理者作何感受。 情景三：市场洞察VS领导偏好——“乱摸的手”总会自以为是 产品怎么定位，业务如何选择，价格如何抉择，区域市场如何取舍等等，这类决策有且只有一种标准，那就是回到市场，回到客户，要建立在深度市场洞察基础上，实事求是，而不是完全靠拍脑袋、凭经验。然而， 很多管理者很容易自以为是，即便是外部市场环境已经发生了重大变化，还是习惯从之前的经验中求取真经，再加上很多管理者好面子，在意自己的权威感，其“自以为是”指数瞬间爆棚。须知，这种建立在领导偏好上的决策，其实没有尊重市场规律，自然要受到市场的惩罚。 Part3｜第三部分： 解决方案——让“人治”退位，让“法治”登场 说到底，当企业的人治化（包括人情化）管理，严重干扰正常的流程与规则时，就是那只“乱摸的手”到处造孽的时刻。要想彻底解决问题，还得从如何改变企业的人治化管理模式说起。 其实，“人治”并非罪孽深重。相反，所有的企业（创业）都要从“人治”开始：没有标准，没有方向，没有规则，创业从零起步，所有的标准与规则，都是创始团队摸索出来的。甚至包括产品开发、流程设计、制度规范等，都是从一个个经验和教训总结出来的，再加上企业家的冒险与创新精神，最终带来企业的茁壮成长。 但悖论恰恰在此。当企业进入快速发展期，管理者总结的经验教训，要上升为公司制度规则时，这就意味着：团队需要“照规矩办事”。包括管理者在内的所有人，都应该遵守规则，如果现实发生变化，对于制度规则的升级与完善在所难免，但如果管理者在制度之外多加干涉，那就形成了“乱摸的手”，让企业内部的流程出现“截流”或“断流”，最终影响了绩效达成。 寄希望于管理者的“自觉”，往往事与愿违。要真正管住那只“乱摸的手”，还是需要从公司的制度、文化与执行层面，让法治登场，让人治退位，才能从根本上解决问题。怎么办？ 解决方案一：客户在前，产品之后，建立基于客户导向的决策机制 有个流传很久的故事：在微信诞生之初，腾讯内部对于微信与QQ并行的问题有过争论，但最终我们看到的，是两款产品并驾齐驱，一方面诞生了社交时代现象级级产品微信，另一方面，QQ在社群层面的影响力依旧很强，尤其是在某个年龄区间，占有率很高。让客户说了算，而不是当家人说了算，这或许是腾讯帝国如此强大的原因之一。 建立基于客户导向的决策机制，应该把决定权交给客户。华为与海尔所倡导的“让一线呼唤炮火”，核心依然是客户导向；小米爆款的插线板与空气净化器，也是客户导向的决策产物。从这个角度而言，所谓的“爆品”，一定是客户导向的结果，这比那种闭门造车的产品导向强大的多。 而只有建立真正的客户导向，管理者“乱摸的手”才会被束缚起来，“客户说了算”就会真正起作用，而“老板说了算”的人治体系就无从建立。因此，让“对客户负责”的企业文化，洗涤“对老板负责”的潜规则，才能干提升公司决策效能。 解决方案二：制度在前，情感在后，建立基于制度流程的行为规范 多年前，华为创始人任正非先生在机场坐摆渡车的照片广为流传。其实，这本来就不该有什么大惊小怪，企业有自己的规则，创始人当然要带头遵守。但在很多人看来，如此大牌的企业总裁，至少也得是机场VIP专车接送吧，怎么可能与乘客挤摆渡车？ 这种争议与好奇恰恰说明：在很多人的潜意识里，流程制度要让位于“领导”（管理者）职级。但，问题的关键在于：如果组织的制度具体规定了各层级员工交通出行的标准，从老板到员工都该照章办事；如果华为的员工手册没有禁止总裁坐摆渡车，那么任正非的选择就没什么大惊小怪。任正非曾在接受央视专访时提到：平时在公司不能拿可乐（免费）喝，因为流程上没有给他规定这个权力，只能在接受记者采访时顺便“蹭”记者的可乐。问题面前，（流程）制度在前，情感再后，这是防范那只“乱摸的手”的关键。 解决方案三：沟通在前，改进在后，建立基于团队共识的规则纠偏 应该承认，所有的制度一定存在漏洞。某种意义上讲，在制度形成的那一刹那，它已经过时了，因为新的情况即将发生。这就意味着，制度的更新与完善，也是公司法制化建设的一部分。一项制度管十年，几乎是一种可望而不可及的理性，大多数情况下，公司需要持续的完善制度规则。 那么，问题来了。如果制度过时，而员工出于好心触犯了制度，怎么办？从人治的角度，显然要就事论事，既然制度过时了，员工又出于好心，那么还是需要“区别对待”（现实中，这句话往往是企业人治化的开始）。但从法治的角度，既然制度存在，那就需要先按照制度执行。然后，再通过复盘或员工申诉机制，完善、改进并迭代制度，这就有了法治的良性循环。 让法治登场，让人治退位，或许，这才是企业管控“乱摸的手”的最佳方式。 （全文完）   |
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