|
ID：内审师修行与实战 有同行想让聊聊对“三重一大”的审计，小编有一点点犯愁，对三重一大的审计，基本都隐藏在其他日常审计中。 对此需求，小编也很是理解，因为“三重一大”跟内控管理和内部审计的“重要性”原则十分契合。
一、任重而道远 不是瞧不起我们内审，有此审计经验的人很少很少，因为“三重一大”根本轮不到审计去全面审核。 原因很简单：老大定的事，不需要你多逼逼！ 就算去审计，也不是针对三重一大的整体决策风险和管理运营风险，通常只针对其中某些程序进行审计，如：资金收支手续，质量问题，采购问题等。 以大额资金支出为例，你可能会审计资金成本，审计签批手续的完整性，审计银行转账记录和账务处理，甚至审计资金计划安排。 但是，却很少去审计大额资金支出的决策系统，去审计业务对资金需求的合理性？以及大额资金支出的价值几何？ 事实上，这才是审计价值所在！ “三重一大的审计，现阶段仍旧落于纸面形式或细枝末节。 原因：审计仍旧属于边缘部门，还没有资格参与到重大决策中来，也就没资格去审计“三重一大”真正的决策风险。
二、三重一大为啥显得那么重要，又那么拉胯？ 学过财务和审计的人估计没有几人不知道“三重一大”，实在是这个词的出镜率太高了：重大决策、重要人事任免、重大项目、大额资金。 在实务（制度、流程）中，“三重一大”这个词的出镜率并不高，尽管它贯穿了整个管理体系，却鲜见用“三重一大”来描述业务。 以“重大决策事项”为例，影响公司发展方向，发展战略，经营方针，长期发展规划等战略管理的决策事项，都属于重大决策。 比如：重大预结算、重要生产计划，公司的改革（兼并重组破产变更）等；重要资产处置、资产损失、利润分配、薪酬分配，重大安全事故，文化建设。等等。 如果要罗列明细的话，估计能列出几页！ 三重一大范围很广，它涉及到多个部门，不同的部门负责的东西又不一样，又多又杂又分散，这才是“三重一大”没有理论上那么受重视的原因。 就算你将“三重一大”明细项都列出来，不同专业，不同部门，甚至不同分子公司涉及到的控制点或业务操作也不一样。 很难制定一对一的监督或解决方案，就算你要做“三重一大”的具体方案，也需要与其他非“三重一大”的业务一同制定出来控制程序后，它才具有可行性啊。 同一个部门，你总不同把某项重大事项单列出来做一项制度流程吧？ 所以啊，三重一大作为概念理解，它很有价值，具体到实施操刀时，多少有点痿。
三、“三重一大”要怎么审？ 1.先理清范围界限 如果你们企业有“三重一大”业务的具体描述，那就按照描述和相应管理措施开展审计。 如果没有，那你就需要先识别出来哪些业务属于“三重一大”。 比如：产品销售，如果你销售的东西是一本书，肯定称不上“重大”，如果你销售的一套世界上最先进的导弹系统，那铁定是重大项目了。 产品制造计划也一样，如果是例行的产品制造，几十年不变的，那就算不上“三重一大”，如果是创新产品，而且具有先进功能的制造计划，那铁定也属于“三重一大”。 重大资金运作也一样，小公司10万支出估计就属于重大，国际资本巨头的1000万也很难算得上重大。 2.看决策方式 对于三重一大业务的甄别，还有一个简单的方法，就是看它的“决策人”属于哪一层次的。 如果只是部门级的，那就不是，如果是分子公司级的，也只有一部分可能是，如果属于集团董事会级的，基本上都是！ 审计要看的就是那些本属于三重一大的业务，是否符合三重一大的决策权责分配。 就比如：大额资金支出，分子公司却自己支付或肢解成小额，不经过集团审核，明显不合理。 再比如：设计类的重大项目，没让设计部门参与，也是缺陷。 还有一些重大投资，没过可研，没经过专业人员讨论，只有少数人知道，其实也是缺陷。 很多人意识中有一句话：事成于秘！即：秘密做事才能成功！ 涉及到重要业务，都是老板或老大等极少人做决策的，审计人员又不好说他们做的不对，虽然法规或制度讲究民主，讲究大会决议，事实上多数还是形式。 总之，具体怎么审，还得看企业的具体规范要求。
3.看执行：业务流程 越重要的事，越注重规矩！ 三重一大范围内的事项，都会有一套严密、规范的控制程序，除非突发事件。 其决策具有严谨性，执行决策也一定要具有严谨性。 简单理解就是：计划人、执行人、复核人、监督人等相应职能是否做到位，业务载体包括流程、表单、动作等等。 各尽其职，才可能将“三重一大”业务给做好。 4.主要风险点 （1）决策：仅少数人决策；不履行现有决策规则和程序；决策信息错误造成损失；拆解金额或事项以规避程序；特殊业务办理后未上报；回避制度和保密制度的执行。 （2）舞弊行为：三重一大中，权力集中，利益集中，所以舞弊风险很大，应关注那些不合规行为中的舞弊风险。 （3）责任划分与追究：制度的完整性；管理责任是否执行到位；出现损失后的责任如何划分？涉及犯罪的，怎么处理？ 亲，多点赞转发！ |
|
|
来自： LYs4hj0gj1z9ba > 《待分类》
