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问大家一个问题：300万的预收账款和300万的应收账款，哪一个对公司经营危害更大？做经营分析的时候，如何看待这两个指标？ 比如，有些企业鼓励大家去多签合同，多拿预收款，按回款多少作为绩效考核依据，因为他更注重现金流。至于剩下的应收款项是否能收得回？履约难度如何？很多销售很少考虑，交不交付是后边的事，我们要先把钱落袋为安。 其实这是有一个错误的认知，为什么？ 有预收款虽然是好事，因为没有预收款意味着公司没有新合同，就没可能赚钱；但直接按预收款多少提成是不对的，虽然短期公司现金流还不错，但只要产品交付难度大一些，公司烂尾项目会越来越多，应收账款也会越滚越大，意味着公司投入的资源无法收回。很显然，就是我签了合同，没有收到全款，成本可能都支出去了甚至超预算，这个时候没回款就意味着账面上已经有了利润，按照会计准则的记账方法来说，已经确认了收入，也形成了账面上的利润，甚至税金都交完了，那这个时候整个公司形成没有现金流的利润。 所以说，预收款多是好事，但产品交付、履约等要得到保证，考核激励不能直接拿回款指标作为目标和提成；公司在应收账款收不回来的时候，公司不但不赚钱还亏钱。相比，虽然看上去应收账款造成的危害是更大，但预收账款本质上也是负债，要管理好。 两者都要管理好，最好的办法是按“验收且回款”来设置收入的业绩考核指。 但是很多企业不知道怎么去做，也不知道按照什么步骤去做。 我把这些步骤总结了7步，我们称为“7步成诗”。 这是事前真正算赢的七个步骤，更是做好经营分析的基础。 第一步，盘点家底。 我们要去扣除我们的费用支出，当然还有一些盘里在建的项目，这些项目要进行业务规划，总结优势挖掘，再匹配相应的资源，这是盘业务。 第二步，规划业务方向。 另外，还要看具体的项目，我们做运营的时候，有一句话叫打开看看。 就是要做好战场的勘测，要知道目标客户在哪里，在哪些细分市场里我们有胜算，这样才能确定未来的市场和业务方向。 我们打开看就能发现很多的问题，这个是不是你的菜，有可能你高估了，有可能你低估了，有可能会给你惊喜，所以说要打开看。 ToB的生意很多是项目性质的，我们需要再打开看这些大客户，今年有没有问题，没有问题我们是好上加好。有问题怎么办？有没有可能去扩容，有没有可能去续单，这些都是要打开看的。 打开看的时候，中后台的人也最好参与进来，这样你才能知道你的人员配置怎么去赋能。 比如说，有些区域打开看的时候，竞争力可能偏弱，这个时候作为中后台，可能你就要对他的经营人才进行盘点，然后对他经营人才进行培训，甚至从外部要去挖掘人才。 这个恰恰是很多企业反馈是滞后的，通常情况下，我们都是谈完业务过后，通过两三道流程开各种会才定下来，这个事才传到中后台里招多少人，有多少编制，但是这个时候这个事竞争对手早就在行动了，好的人才早就被挖走了，比如说三四月是一个离职的高峰期，好的人才都在流动。这个时候要抓住这样的时机。 第三步：业务指标预测。 就是围绕自己碗里的、锅里的、地里的客户和市场，分别预测可以达成的目标，并制定相应的路径和节奏。 第四步，费用预测。 主要包括工资成本、社保、费用支出、采购等，费用要全要素考虑。 第五步，产品规划和项目计划。 产品规划是自有产品还是集成产品？怎么去采购？有没有这个能力去做这个产品？没有这个能力，我是中长期去规划？还是暂时用外部的力量来解决？ 这就是我们的协同计划，要坐实这个规划，其实是非常复杂的一件事情。也是降本增效非常重要的一个环节。 第六步，业绩预测。 事前算赢表，其实每个部门，或者每个公司都很熟悉了。所谓事先算赢，应先把原来的预计的，碗里的、锅里的、田里的，站在 1月份看全年，所有能预测的都要填进去，在年度的某个时间点上我们要去更新事前算赢表。 事前算赢表就是告诉我们，全年经营计划执行的过程，就是怎么把田里的转换到锅里，锅里的怎么转换到碗里的过程。 比如说2月份、3月份、4月份的数据，或者是一个年度内任何时间点，我们实际业绩都按预测的体现出来了，这就是事前算赢的过程。 这张业绩预测表也是我们商机以及交付回款的推进表，而且我们之前的预测和我们实际情况要做对比。 所以这张表的信息量是巨大的，要时时刻刻的拿出来，以周为单位，对照我们的整个经营推进的过程。 如果有差距，就要对准差距找问题，对准问题找根因，对准根因找机会，对准机会找行动策略 ，对准策略去行动。 所以，事前算赢表，是经营分析的基础和依据。 第七步，现金流预测。 现金流的算赢，很多企业只是把收入进行了算赢，其实会造成很多现金流的困惑。 比如，我们期初就要确定我们收和支计划，另外还要储备一些不可预见的事情的支出。 基于滚动预算，我们要不断的去优化我们资金的使用策略。 很多公司资金计划要求报到每一天，为什么要这么强调？ 首先，资金是有成本的。第二，资金是公司的血液，没有了资金整个公司就运转不了了。资金放那又不用，这是不可取的，这就是没有经营意识。 事前算赢是经营分析的基础，经营分析是从算赢到干赢的利器。 两者结合，我们才能做到：有利润的收入，有现金流的利润。 |
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