你的战略始终无法落地，不妨学学华为的DSTE

DSTE，是“Develop Strategy To Execution”的缩写，即战略开发到执行，是一个端到端的战略管理流程体系，由华为提出并成功实践。

DSTE实现了战略规划与执行的一体化打通，集成了华为各功能部门的管理，包括产品线、地区部、战略部、HR部、财经部、质量部等，确保了战略管理的科学性和系统性，也确保了战略的有效执行和持续优化，有利于公司在不断变化的市场环境中保持竞争优势。

DSTE体系的核心包括四个主要部分：战略规划、战略解码、战略执行与监控、战略评估与复盘。这四个部分共同构成了华为战略规划和执行的完整流程。

01

战略规划：SP

SP，是“Strategy Plan”的缩写，即战略规划，又称为中长期发展计划，时间跨度为从下一年度开始的5年时间。

战略规划主要是结合战略机会点和市场价值点制定业务实现规划的过程。在这个过程中，华为使用的工具是BLM，是“Business Leadership Model”的缩写，即业务领先模型。这个模型从差距分析、市场洞察、战略意图、创新焦点及业务设计来识别出关键任务及其依赖关系，确保战略设计与市场和业务需求相匹配。

华为的各产品线、地区部、全球技术服务部、供应链每年春季必须开展SP的制定，并于年中通过EMT团队的评审。

SP有什么作用？

• SP是对各部门长远发展目标的清晰体系，是根据公司的愿景，把各部门的战略目标、资源分配明确化、清晰化和正式化。
• SP是各部门重大决策和行动的依据，是年度业务计划的基础，是各项工作的龙头。
• SP使各部门的管理团队与公司EMT团队就部门发展的战略里程碑达成一致，上下对齐，避免战略偏差。
• SP能保证各部门的行动具备一致性。通过SP制定过程中的协商和裁定，可保证公司各部门的战略能协调一致，左右对齐。

02

战略解码：BP

BP，是“Business Planning”的缩写，即年度业务规划，也就是战略解码，时间跨度为下一个财政年度。

战略解码（BP）是将战略规划（SP）转化为可执行的年度业务计划和具体行动的关键步骤。这个过程涉及到将战略目标分解为各个部门和个人的具体任务和绩效指标。

年度业务规划使用工具和方法是BEM，是“Business strategy Execution Model”的缩写，即业务战略执行力模型。这个工具通过对战略逐层逻辑编码，导出可衡量和管理战略的KPI以及可执行的重点工作和改进项目，并采用系统有效的运营管理方法，  确保战略目标达成。

BP的规划和制定是各个产品线和部门的年度重点工作之一。

BP有什么作用？

• 在公司总体预算的纲领下，结合SP的战略规划，BP可以落实来年的资金预算和人力部署，保证行动和策略的一致性。
• BP的制定也是一次全面、系统的分析活动，通过多个部门的交互，深入挖掘各部门来年的机会和威胁，有利于各部门捕捉市场机遇和降低运营风险。
• BP是各部门未来一年绩效和KPI制定的主要依据，是指引各部门日常运营的行动纲领。

SP与BP的侧重点有哪些不同？

• SP侧重战略洞察 、战略方向、战略机会点、业务设计、战略里程碑等，以大方向和大原则、指明未来方向为主。  
• BP就是对应SP之后的具体落地:，包括对应的策略和行动计划、关键财务指标、财务预算、人力预算、组织KPI和个人PBC。这些环节互相支撑、层层相扣。

03 

战略执行与监控

战略执行与监控，主要是通过运营和管理保证战略落地。

在战略执行阶段，华为通过布阵、点兵、造势等方式将战略规划付诸行动，并在执行过程中通过市场结果和关键任务进展来检验战略实施的效果，进行必要的调整。

华为是如何进行战略执行和监控的？主要是一报一会制度。'一报一会”的目的是让管理者学会运用财务分析方法，通过对财务指标的解读，找到业务中存在的问题，并采取措施加以改进。 

“一报”是经营分析报告，“一会'是经营分析例会。

1. 经营分析报告

经营分析报告是高质量经营分析会的基础。要想开高质量的经营分析会，必须提前写出高质量的经营分析报告。经营分析报告分为主报告和业务线报告。

• 主报告：通常站在整个公司的视角，由经营分析部负责，类似于军队里参谋长的角色，揭示业务存在的问题，描述清楚业务或战役的目标完成度、差距、问题、原因、预估、机会和风险。
• 业务线报告：由各业务部门负责，从各自负责的业务层面出发，描述清楚自己业务的目标、问题和原因、策略、行动计划、人力和资源配置、以及重要项目的进展，核心是解决业务存在的问题。

2. 经营分析例会

经营分析例会在公司、经营者、管理者和员工层面均发挥重要作用。

• 对公司来说，'一报一会'是年度经营计划落地的抓手，服务于BP和SP，确保战略落地。
• 对经营者和管理者来说，“一报一会”作为一个重要的管理工具，可以提升经营者和管理者的管理水平，提升组织的协作和行动能力，提升业务的精细化运作能力，通盘审视KPI。
• 对员工来说，“一报一会”可以统一语言、统一工具、统一模板、统一动作，提高协作效率，促进对财务管理知识的理解，提升职业化水平和技能。

04

战略评估与复盘

战略评估与复盘是在战略执行一段时间后，收集实际的市场结果和业务进展情况，将战略执行的结果和制定的战略目标进行对比，检验战略从制定、到解码、执行过程中的偏差，找到差距，进行根因分析，制定针对性的对策，并加以持续改进。

与此同时，战略评价与复盘也能够将业务的成功经验和规律提炼出来，进行复制与推广，将成功经验复制到下一个战略管理周期，帮助企业把偶然成功变成必然成功。

任正非曾说过：“用规则的确定性，来应对市场的不确定性。一个企业最大的浪费就是经验的浪费。如何把经验和教训转变成能力，不在过去摔过的坑里重复摔跤，把成功的经验实现规模复制，必须依靠管理体系的持续进化、持续进行管理体系的全流程、全要素固化和优化”。

华为在分析会和总结中，要求求管理者和负责人首先从“摆数据、找差距'开始，聚焦差距和不足，找出自身的根本原因，做到持续改进。对于那些不愿意或不能够开展深度复盘的管理者，华为的做法是“让其让位”。