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在工厂，使组织结构与公司战略保持一致比担心它是否足够扁平更重要。重要的不是可见的组织结构，而是组织层次结构中职位的功能以及它们如何控制或支持其下属。 在工厂中，当您的工作一次一个地进行，并且工人有权在发现问题时停止生产线，您需要 1：5 或 1：6 比例的监督和团队领导，以便立即响应和采取纠正措施。这些监督员还需要管理支持来解决他们影响范围之外的问题。如果经理必须从 10 个主管那里解决问题，那就没有办法应付了。丰田的发现是该比例接近 1：5。 在一家大型电子产品制造商，每个主管有 100 多名工人。表面上看起来不错，直接人工很低，但其实一团糟。主管没有能力检查质量、培训工人或进行日常改进。这反映在工厂的质量、库存和准时交付率等指标上。 这些主管在解决问题、团队合作和领导力方面接受了多少培训？令人尴尬的是“没有”，这是最常见的答案。很多精益实施停滞不前的公司，要么缺乏对主管的培训，要么每个主管管理的员工太多。强有力的监督是维持长期改善的关键。 在通过日常管理改进计划对主管和团队领导进行 kaizen 和领导技能培训时，我们经常听到“我们只有时间做文书工作。我们去哪里找时间培训人或 kaizen 呢？ 应对此类挑战的解决方案包括尽可能多地减少文书工作，使用尽可能多的可视化管理以简化沟通，以及培训更多的团队领导来支持主管的大量员工。这可能意味着增加更多层次的监督和管理。 许多公司不愿意让全职人员参与精益实施，直到他们看到结果以及让人们全职支持这些工作的重要性。他们更不愿意增加主管和团队领导，以便将 15 到 25 人的工作组分成 5 到 7 人的小组。通常这些主管可以是“工作领导者”，他们可能有 25% 到 75% 的直接作用，并在其余时间执行培训和改进职能。即便如此，添加这种间接劳动也是很困难的。 大多数担任监督或管理角色的人根本无法有效地应对在 15 到 25 名员工范围内发生的日常问题而不会拖延。由于大多数现代组织都“更平淡”，由此产生的延迟导致流程的缺乏，导致后来发生更大的异常，更多的“救火”。
保持简单，并接受公司的战略应该是决定组织结构的因素。从确定业务节拍时间的客户开始，然后组织价值流中的所有活动以满足该节拍，一次一个。支持这种顺畅流程的结构将取决于流程和工作内容、出现和需要解决的问题类型，以及在您的特定业务环境中支持和维持精益系统所需的条件。 简单地使用基于直接劳动力与间接劳动力比率的成本计算不仅有害而且毫无用处，因为这与实际工作场所的现实脱节。与其仅仅减少间接劳动力本身，不如计算由于没有强有力的监督而失去通过精益实施获得的收益的成本。对人员进行投资，并在关键位置培训或增加主管。 精益制造的很多事情对于在制造业有经验的人来说都是违反直觉的NG 管理。您越努力，您的流程就越慢。一次 1 件比一次 10 件更快。较小的监督范围比较大的范围更有效。 阅读我的其它文章：
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