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在企业经营中，不知道各位管理者，是否会发现一种奇怪的现象。就是个人绩效目标完成了，部门绩效也很突出，但是公司的战略目标却未能达成和实现。为什么？其实，造成这一现象的根本原因在于公司的战略目标与绩效目标脱钩，战略目标未能很好地与团队目标和个人目标衔接起来，也就是绩效目标的制定未能有效地承接并融入企业战略中。那如何将战略目标与团队和个人目标衔接到一起呢？这就要求我们学会制定以战略为导向的绩效目标体系。 01 - 首先，开展外部分析和内部分析，外部分析包括宏观环境分析、竞争分析、市场分析和客户分析等；内部分析包括经营分析、价值链分析、流程分析和差距分析等。
- 其次，根据内外部分析结果，明确公司的愿景、使命和战略目标。
- 最后，使用平衡计分卡，将战略目标分解到部门目标和个人。
在上图中你会看到，平衡计分卡这个东西，起到了承上启下的作用。它对上衔接战略目标，对下可以分解团队和个人目标。因此，平衡计分卡能够将战略、团队和个人融合到一起，实现公司和个人的同步成长，形成企业和个人“双赢”局面。即企业在团队和个人的努力下达成战略目标；团队和个人在公司搭建的平台上实现自我成长，得到物质激励和回馈。02 平衡计分卡，就是我们熟知的BSC，听起来可能有点高大上，其实它就像是一个企业的目标制定地图，帮助公司把那些高大上的战略目标转化成实实在在、可以一步步去实现的小目标。 这个概念是哈佛大学的两位大佬，罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿在1992年的时候提出来的，现在已经成为全球企业界的热门工具。 这个工具最棒的地方就在于，它不是只盯着钱看，而是从财务、客户、内部流程、学习和成长4个层面设计目标和指标，对公司绩效目标进行综合管理和评价。 其中，财务是企业的钱包，客户是企业的上帝，内部流程是企业的发动机，学习和成长是企业的源动力。 03 上接战略分为两步：首先用平衡计分卡绘制战略地图，接着形成指标和目标体系。 1. 绘制战略地图 先明确一家公司的战略目标，接着将战略目标拆解至财务层面、客户层面、内部流程层面、学习与成长层面，绘制出如下图所示的战略地图。 为了达成战略目标，企业应追求的财务结果是什么样的？为了达成财务结果，应该给客户提供什么价值和服务？在客户层面达成哪些目标？比如开拓新客户，为客户升级旧产品、开发新产品，为客户制定营销组合策略，提升客户满意度等。为了达成财务和客户目标，公司应该优化和设计哪些关键流程？达成什么样的过程指标？比如销售开发流程优化、产品开发流程优化、营销推广流程优化、售后服务流程优化、供应链和采购流程优化、人效提升等。为了达成财务和客户目标，让流程顺利运转，员工应该提升哪些能力？是否需要相应的信息系统支撑？比如销售队伍建设、产品队伍建设、营销队伍建设、服务队伍建设、采购队伍建设、人员技能培训等。其中，财务层面设计5个，客户层面设计5个，内部流程层面设计8-10个，学习与成长层面设计5个。总的指标数量控制在20-25个左右，这样就初步就形成了公司级的核心绩效指标。
越往上层，越以结果为导向，指标多以结果指标和滞后指标为主。比如，财务层面的指标往往是滞后指标，主要用来进行衡量和评价结果，无法对过程进行管控。越往下层，越以过程为导向，指标多以过程指标和领先指标为主。比如内部流程层面、学习与成长层面的指标往往是领先指标，能够有效对滞后指标和结果指标开展预测。在第二部分，我们通过平衡计分卡将四个层面的指标都设计出来了，接着还需要将这些目标分解到部门和个人。将四个层面的目标都列出来，放在左侧；同时将公司的所有部门列出来，放在上侧；然后分析左侧的目标应该由哪些部门承担，在对应的部门打勾，具体如下图所示。比如，收入的目标分解到销售部，降低采购成本的目标分解到采购部和财务部，提升NPS的目标分解到服务部，精英销售培养的目标分解到人力资源部和销售部等等。这样我们就可以把四个层面的目标分解到各部门了，能够提炼出各部门的绩效指标，就形成了部门级的绩效指标体系。
我们将部门的目标整合梳理后列出来，放到左侧；同时将这个部门的岗位和人员梳理后列出来，放到上侧；明确每个岗位和人员的绩效目标。如下图销售部所示。这样一来，公司从上到下都能拧成一股绳，把公司的大目标、部门的小目标、团队的计划还有每个人的任务都串在一块儿。公司的战略目标就能变成大家日常工作里实实在在的行动，确保每一步都走得踏实。大家都朝着同一个方向使劲，就能一块儿把目标拿下，避免出现那种公司目标高大上，但大家各忙各的，最后谁也不挨谁的尴尬情况。
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