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我们经常说：用战术上的勤奋，掩盖战略上的懒惰。这句话是什么意思？如何理解它们之间的关系，大家好，今天我们继续介绍，妨碍组织学习的两个原因: 主动性幻觉和执着于短期事件。  什么是主动积极的幻觉，这就是我们经常说：用战术上的勤奋，掩盖战略上的懒惰。我们经常在具体的事情上表现得非常积极主动，看起来很忙碌，因为这些战术上的勤奋，往往立竿见影，能马上看到效果，很有成就感。而战略上的改变需要更漫长的反馈周期，并不马上看到效果，但是它们，往往才是根本性的解决办法。如果从系统思维的角度看，越是专注于短期行为，其实就离系统思维越远。 《上游思维》中作者希思，讲过一个故事，故事说的是，有两个人走在路上听到桥下的河里有人喊救命。他们看到有个孩子快要淹死了，就赶紧跳进水里救小孩。等到好不容易把这个孩子，救上岸之后，河里又传来了另外一个小孩的呼救声，他们只好又跳回河里救人。紧接着一个又一个孩子接连溺水，他们俩都已经筋疲力尽了。这个时候，其中有一个人上了岸，就朝河流的上游走去。他的同伴抱怨说：这里人都救不过来了，你要去那里做什么？他说：我要到上游去，看看到底是谁把这些孩子扔进水里的。  希思通过这个故事来说明“上游思维”的重要性，下游思维是专注于应付眼前的问题，而上游思维是找到问题的根源，从根本上解决问题，这是两种截然不同的思维方式。这个故事其实也说明，我们为什么常常陷入主动性幻觉，陷入战术上勤奋，战略上懒惰。看起来我们先解决棘手的问题是很理性，但其实恰恰是受到了情绪的驱动。 比如产品经理小张接到大量的产品需求，为了不让产品需求堆积而带来的焦虑感，受这种情绪的驱动，小张只能拼命排期和迭代需求，以缓解领导的压力和内心的焦虑，虽然他心理很清楚，这样的勤奋很多时候只能解决短期问题，当我们深陷短期繁杂的事务，就很难抽出时间和精力去思考系统问题。而当出现系统性问题的时候，我们还往往抱怨说，自己明明已经很努力了，为什么还要责怪自己。 主动性幻觉和着眼于短期事件是类似的，我们往往只看到问题现场，可见的现象，而忽视背后更深层次的问题。如果用系统思维去看待问题，你会意识到，你看到的问题，永远都不是问题的关键，它只是更大系统性问题的偶然呈现，产品投诉率增加，是产品质量问题吗，是产品物流问题吗，还是背后质量管理流程问题，或者说更大的组织文化和价值观的问题。上一期我们介绍了，任何问题都可以从：事件、行为模式、系统三个层面去看待问题。越是往深层次挖掘，问题往往越抽象，越模糊。 举个例子，比如两个小孩在操场上打架，你可以想象成，任何人与人之间的冲突。比如小明说，是小王抢他的球，所以才打他。而小王反驳说，是小明不让他玩玩具，所以才抢他的球。那到底是谁对谁错呢？清官难断家务事。我们可以从三个层面思考和解决问题：事件、行为模式和系统。首先看看事件层面，也就是根据事情的现场情况解决问题，这个时候老师来了，老师可能一看小明受伤了，那么就认为小王肯定错了。如果在事件层面解决，老师更喜欢谁，谁口才好，谁声音大，谁没有受伤，可能谁就谁赢了。 其次，如果在行为模式上解决问题呢，聪明的老师可能会问，是谁先动手呀，这个时候这个事情会追随到更长的时间范围，从行为的互动模式去看，并且按照通常的规则：谁先动手谁就输了。这看起来还比较公平合理，这是在行为模式上解决问题。 这样的解决问题的办法有什么问题呢？如果我们执着于事件和行为模式，我们会从具体的行为来区分对错。我们总觉得，要么是小明对，要么是小王对，他们不可能都错，或者都对，但执着于非对即错的思维是有问题的。因为，我们忘记，他们冲突双方构成了一个更大的系统，在他们的行为之外，还有一个共同的观念控制着他们的行为，这个系统观念或者目标就是：赢得对方或者不服输。 小明想要赢得对方，小王也要赢得对方，因此他们才能不断冲突升级，看起来是小明或者小王控制着自己的行为，但实际上是观念控制了他们的行为。如果他们都要赢得对方，甚至把赢得对方定义为要把对方打倒，如果这个观念不改变，那么这个冲突就很容易升级为打架斗殴。如果这个观念不改变，即便老师现场区分出了对错，不管是谁输输赢了，都可能埋下了下次报复的种子。 如果从系统层面解决问题，最重要的是改变他们对“同学关系以及输和赢的观念”，这才是最重要的。如果只是从事件层面解决了问题，实际上可能这次解决了问题，就成为下一次冲突原因。甚至他们还会把这种对待输赢的观念转移到其他事情上，今天是小王和小明，明天就是小王和小张产生冲突。 但是如果我们改变了对于输赢的观念，就可以更广泛地解决他们未来的潜在问题。直接打倒对方这是一种赢，选择更大方地原谅对方的过失也是一种赢，选择把更多的时间和精力用到学习上，从长期来看学习成绩更好，这也是一种赢等等，输赢的观念可以有很多不同的理解。更广泛来说，赢得竞争的方式有很多种，如果用孙子兵法来看：上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城，不战而屈人之兵才是最佳的策略。 小王和小明的冲突，只是一个故事，这个故事告诉我们，从事件，甚至关系的层面解决问题，永远只能解决短暂和表明的问题，更深层次的问题你需要系统思维。正如爱因斯坦说：我们无法用提出问题的思维，来解决问题。要从表象、具体的问题，看到背后抽象、本质的问题，系统思维就提供给了我们很好的工具。其实不仅仅是人与人之间的冲突，我们绝大部分具体问题的背后，本质问题往往都是抽象的。 比如父母看到小孩摔跤就哭，并且马上上前扶起来，每次都能做到非常及时给与帮助，看起来解决了小孩摔跤就哭的问题。但是其实小孩为什么摔跤就哭呢？或许更大的问题是，小孩子适应力和安全感不足所导致，父母需求做的是去培养小孩的适应力和安全感，而不是每次摔跤了就去扶起来，这可能恰恰降低了小孩的适应力。 问题看起来都是具体的，可见的，但往往这些只是表象问题，并不问题的本质，站到系统的角度，要素和连接的问题都是显性的，而系统目标常常是隐性或者抽象的，因此我们很难看到，于是，我们就经常陷入“就事论事，头痛医头脚痛医脚”的陷阱中，成为救火队员，还以为自己很辛苦，很努力，但其实没有解决根本问题，甚至创造了更多问题的原因，正如彼得圣吉说：今天的问题常常来自于昨天的解决方案。 就像开始小孩之间的冲突一样，如果只是简单的安抚或者判定了哪个小孩对或者错，而没有改变他们对于行为规则的观念，那么今天问题的解决，就很可能埋下未来报复的种子。孩子的冲突或许是小事，我们人与人之间、部门与部门之间、公司与公司之间、宗教与宗教之间、国家与国家之间的冲突，其实根本问题都是观念之间的冲突，而并不是看到的，某个单一事件的是非对错。 正如我们开始说的，系统有三个要件：要素、连接和目标，我们往往只能看到要素的问题，深入一点可以看到连接的问题，要素和连接往往是显性的，而系统的目标常常是抽象和隐性的，但确是最重要的。因此，要解决根本性问题，我们需要跳出问题的现场，看到背后更大的系统。好了，今天的内容就是这些，希望对你有启发。关于系统思维和第五项修炼的更多内容，请点赞收藏和关注我，我们下一期内容见。 |
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