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接上文：从核算到业财融合的财务组织重塑 今天，接着讲《华为财务BP转型实战》。 第3章 IFS变革，解决业财融合的难题一、 公司常见的一类问题是“部门墙”太厚，负责人各管一段，导致流程被断开。 财务处于流程末端，久而久之容易形成一种意识，即前端的问题不归我管，于是，把自己缩在小小的“象牙塔”里。 时间久了，财务便容易出现以下几类“症状”。 第一类，如同患有“自闭症”。 出现这类“症状”的财务人员不爱与人交流，常常对别人说的话充耳不闻，在他们看来，财务前端的问题都不归他们管，他们只对财务的程序和数据负责。 第二类，如同患有“无力症”。 出现这类“症状”的财务人员，只会简单地向业务伸手要数据、要资料。 虽然往前迈了一步，但其依然局限于财务直接接口的上游，再往上就够不到了。 另外，对于有些业务，也存在上游有意不让财务介入的情况，而且这种情况在实务中较为普遍。 大部分财务人员还只处于业务流程末端，未参与业务过程。 第三类，如同患有“亢奋症”。 这种“症状”往往出现在财务流程变革初期，这时的财务人员什么都想知道、什么都想了解。 虽然从意识上由“小财务”进化到了“大财务”，但事事关心、事事操心，使他们忘了财务工作的“核心”。 以上三类“症状”的根因在于：缺“主心骨”，缺“方法论”。 缺“主心骨”，主要体现在流程目标不明确、没有人对跨部门流程负责。 缺“方法论”，主要体现在财务想“走出去”，但却不知道该如何“迈步”，更不知道能在业务活动中发挥什么价值。 下面主要针对缺“主心骨”涉及的两方面问题做重点说明。 1、流程目标不明确 流程的核心是什么？对外成就客户，对内创造价值。 成功的标准只有一个，就是实现商业目的。 企业必须实现持续有效增长，才能不断提升企业价值。 所谓持续有效增长的解读是“有利润的收入增长，有现金流的利润增长”。 2、没有人对跨部门流程负责 经营结果好的时候，你好我好大家好；经营结果不好的时候，相关部门和人员会习惯性地从上下游找理由、推卸责任，没有人对流程端到端的结果负责。 例如，针对谁对回款结果负责这一问题，就常常引发争论。 造成争论的主要原因就是没有人对结果负责，缺“主心骨”，部门之间各自为战，流程执行不畅，甚至因为“部门墙”产生人为障碍。 二、 为了实现业财融合，华为启动了IFS变革，下面简称华为财务变革，从横向和纵向两个维度，我们可以看出该变革的两大特点。 1、横向，通过变革实现主要业务领域“全覆盖” 华为财务变革不只涉及资金、税务等财务专业解决方案，也涉及从战略到经营管理，以及打通影响财务结果的交易及业务处理流程等。
2、纵向，打破“部门墙”，实现从业务到财务全流程端到端打通 华为财务变革是公司层面的变革，公司高层、业务人员、财务人员都必须参与变革。 华为财务变革解决了以下问题： 第一，通过变革，培养了一批具有全流程视野、业财融合方面的业务专家和财务专家。 第二，全流程信息透明可视，并通过IT平台变革使流程固化下来，让财务参与到业务相关的活动流程中。 第三，明确流程目标。例如，针对OTC（机会点到回款）流程，华为财务变革明确提出交付的目的就是回款，因此，公司要以开票为统领，从财务结果向前端梳理业务流程。 第四，任命流程责任人，对流程结果负责。前面提到的回款问题，由财务相关模块主管作为回款流程责任人，端到端解决影响回款的问题。 总之，华为通过财务变革，成功地解决了前面提到的导致财务缩在“象牙塔”里的根因问题。 三、 财务数据不准确，业务与财务之间无休止的争议和指责，是阻碍企业发展的重要因素。为解决这个问题，华为决定从以下几方面入手。 1、解决主观意识问题，对数据质量责任做出明确界定 （1）谁产生数据，谁对数据质量负责。业务主管要对流程负责，保障业务数据准确、及时、规范，并要求部门不做假账；同时，业务主管要具备基础的财务管理能力，并承担监管责任。 （2）业务与财务共同承担数据准确的责任。业务应把完整、准确、清晰的数据传递给财务；财务要按制度、按规则、按流程进行正确的处理。 2、解决客观问题，在打通流程的基础上，确保打通业财数据 （1）打通流程与数据断点。将数据从端到端、全局最优的视角全流程打通，使数据就像一列高铁，从起点到终点全程通畅、无断点。 （2）全流程统一规划、统一标准。财务部门作为财务数据的输出部门，需要把数据的规范及标准要求与业务前端打通。财务需要在流程设计阶段，把财务的数据需求固化到相关的业务前端，否则，将来的财务数据处理很可能需要财务做二次加工。 （3）打通IT系统。通过数字化变革，打通数据孤岛。各部门都在一个数据库里，按统一的标准、统一的规则去提取数据，业财数据不通的问题因而得到解决。 今天就到这，下期我们讲第4章。 |
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