央企国企人力数字化 | 国企集团组织管控解决方案

和勤市场洞察作品

（全文9800字）

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坦率地说，在国企集团人力资源信息化系统（以下简称“eHR系统”）建设中，组织架构的基础性作用被低估了。在现实中，它所受到的重视程度也远低于其它业务模块，具体表现为很多企业的关注点较为表层化，比如是否能够方便地建立和查看组织架构，组织架构图的展示方式是否美观、可配置，是否方便地进行组织架构拆分合并等调整，等等。

这种情况与组织架构的重要性是不匹配的，也反映出很多组织尚未深刻认识到组织架构的深层内涵和意义。

在开始正式内容之前，为了保持概念上的一致，本文使用“组织架构”来表示整体性的结构，即organization structure；而使用“机构”来表示具体的部门设置，即department。

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从集团人力资源管控视角看待集团组织架构及信息化

组织上承战略，是企业业务运作的载体，是资源分配和能力布局的依据，也是流程运行和内部沟通的框架，切不可轻忽。因此，我们可以通过一个企业的组织架构，大概地了解其业务运作模式，也可以通过一个企业组织架构的调整，了解到其业务调整的动向。

“管组织”是集团人力资源管控的一个重要职能和抓手，“组织架构调整”是集团人力资源管控乃至集团管控中非常底层的管理行为，比具体的绩效改革、薪酬改革等影响更为深远，因为“动架构”就意味着“动位子”、调业务乃至权力、资源的重新洗牌。

这就是为什么OD（Organization Development，组织发展）日益受到重视的原因。只不过，相对于民营企业根据内外部变化进行的较高频度的组织调整，国企集团因受到各方面的制约和更强的稳定需求倾向，“动架构”这件事在国企集团中更加慎重。

因此，在很多国企集团中，组织架构管理在很多时候被置于更高层面，属于集团治理范畴，直接掌控在“一把手”手中。在很多国企集团，组织管理权限并不属于集团人力资源部门，而属于战略部或总经办等更综合性的管理部门，人力资源部门仅拥有建议权和参与权。

这也恰恰从另外的侧面说明了组织架构在集团管控中的特殊重要性。

当然，eHR系统建设是在既定的组织架构下展开的，不需要过多地考虑组织架构设计问题。但只有充分理解组织架构的重要性，才能够以此为基础进行eHR系统建设。也应当看到，组织架构在eHR系统中的作用还在于为其他各项业务提供基础性底层支撑，其意义也不仅仅在于管控。

另外，编制也往往作为组织管控的重要内容。在不同的管控模式下，集团对下属企业编制的管控方式及颗粒度不同。下文我们将做具体讨论。

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集团组织架构管控关键点

（一）组织架构模式选择

对于大型国企集团，按照怎样的模式或逻辑进行组织架构设计是一个基本问题，体现了组织对战略落地测控也和业务运行方式的选择。

除了要遵循一般的组织设计原则，一般来说，国企集团组织架构通常存在着所谓的U型、H型和M型等不同类型（具体如下表）；多元化、跨地域发展大型国企集团通常采用的是M型架构。当然，根据集团实际情况，在M型组织模式下再采取产业事业部模式或区域事业部模式、混合模式等形态。当然，产业事业部、区域事业部是否做实以及具体的管理权限等，不同集团也千差万别。

类型	特点
U型组织 Unitary structure	基于直线职能模式，按管理分工自上而下实行集权控制，总部直接控制各业务单元，子公司自主权较小。 类似于是直线职能制单体企业的扩大版，通常适用于相对较为集权的中小型集团。
H型组织 Holding company structure	集团总部为控股公司，下设若干子公司，总部基于股权关系形成的法人治理结构对子公司实施控制。 一般来说倾向于分权管控，各子公司保持较大独立性，总部在法人治理框架内对子公司行使相应的决定权。 但是，很多国有集团的业务管理架构也会超越股权结构，而采取较为集权的管控方式。这也就造成了常见的法律架构和管理架构相分离的情况，并进一步产生出法人人格独立性的问题。 因此，H型组织的集团，既可能分权管理，也可以集权管理，通常表现为以某一核心子公司为中心组合各三、四级公司。
M型 Multi divisional structure	总部设置若干职能部门及业务管理部门，下属企业则按照产品/产业、区域、顾客或市场渠道、矩阵模式来划分并设立事业部，事业部作为中间管理组织，拥有一定的经营自主权，但事业部是否做实以及具体权限则需要按照集团实际设置。

上述情况非常复杂，涉及集团管控和法人治理、组织架构设计等多个方面。因为本文的重点不在于从管理角度展开，这里不再赘述，总之，组织架构模式的选择是一个关键问题。

（二）组织机构具体设置与调整

组织机构设置是组织架构模式的落地实现，通常表现为具体的部门设置或称为部门化。组织机构设置通常是集团人力资源管控的具体手段，主要表现为：

1.集团总部和下属企业的部门设置由集团控制；

2.集团还会按照下管一级或两级的原则，对三 、四级公司的组织机构设置采取审批或备案的管理方式；

3.下属企业及三、四级别公司的组织机构调整，需要按照前述管理权限进行审批或备案。

（三）职责设置

其实，组织架构和具体的组织机构设置时，主要的职责已经同时确定了。因而，具体的职责也需要按照前述管理权限和流程进行审批和备案。

有些企业还会编制分权手册，按照关键事项将各层级的职责界面分割清楚，厘清权限。还会在此基础上继续推进流程体系建设。这里不展开说明。

图：集团分权手册示例

（四）组织编制管控

编制管控是组织管控中的基本内容。当然，编制管控是一个复杂的问题，且往往与人工成本管控结合到一起；不同的集团人力资源管控模式下，编制管控的方式和颗粒度也不同。具体来说：

1.编制管控的逻辑

在不同的时代背景下，组织编制管控的逻辑和强度不同。在计划经济时代，国企编制管控体系较为完善和严格，因为编制是与劳动定额一起作为生产单位产量预算和工资预算的重要基础，并从全局平衡国民经济生产消费关系。而且，编制是确定国企规格的重要依据，比如在50年代国企规模的划分主要参考企业人数，当然后来则调整为以资产和产量作为划分依据。

随着市场经济的发展，编制管控的重要性随之弱化、淡化，特别是随着劳动定额体系逐步松弛乃至瓦解，编制确定也逐步失去了基本的依据。当然，很多大型行业仍然坚持了较为健全的劳动定额管理体系以及建立在此基础上的劳动定员和编制管理体系。

图：八十年代铁路工务维修劳动定额（草案）

但由于用工形式多样化（比如采用人员外包方式以规避编制控制和法律风险）和国有企业考核重点的调整，实际上编制管理的重要性越来越从属于人工成本的控制，并作为内部精细化管理的一项内容。因为编制作为确定国企规格等级的因素已不存在，再加上近年来国企考核日益强调高质量发展，加强利润、劳动生产率的考核权重，国企集团人员扩张的冲动越来越弱。

2.国企集团仍存在编制管理的内在需要

即使在上述因素影响下，编制管理在国企集团中的地位减弱，但仍然存在其内在的管理需要，具体来说：

（1）与人工成本结合，对人工成本规模进行合理控制。越来越多的企业强化人工成本管控，从而间接地实现了对编制的管控，因为人员在财务上总会转化为人工成本。比如，通过行业标杆数据或者集团内部不同下属企业相关指标的横向比较，如人工成本占总成本比、人均效能指标（如人均营业收入、人均利润、劳动生产率等）、元均指标（如人工成本营业收入比、人工成本利润比、人工成本产量比等），确定人工成本规模区间，再结合平均人工成本确定编制区间或上限。

但有些时候，这种编制确定方式也会遭遇挑战，即人工成本是编制确定的依据，还是反过来，编制是人工成本确定的依据呢，这就出现了究竟是“鸡生蛋”还是“蛋生鸡”的问题。

通常的做法是双向结合，一方面从人工成本角度进行编制区间或上限的宏观总体控制，另一方面综合使用多种方法进行具体岗位和部门人员的微观定员。

（2）具体地确定部门、岗位具体的人员编制仍然必不可少。企业总体编制必须细分为具体的部门、岗位定员才能运作，因此如上所述采用上下双向结合的方式具体的确定部门、岗位的人员定员。定员和编制的具体操作非常复杂，涉及针对生产、管理和技术等不同类别人员具体的定员方法，甚至涉及到劳动定额管理乃至时间动作研究，还包括管理幅度等问题，这里不具体展开。

（3）对于单一产业或相关多元化国企集团，编制管理乃至更具体的定员管理具有更重要的意义，因为这涉及到集团统一管理和各下属单位定员水平之间的平衡问题，而各单位的技术、设备、管理水平等情况又千差万别。

虽然编制管理在一定程度上从属于人工成本管控，但由于其具有的特殊性和独立性，很多单一产业国企集团，仍然保留和重视编制管理、定员管理，比如电力、石化行业。就我所熟悉的电力行业来说，就存在针对火电、水电企业生产、管理人员的定员标准规则。

应该看到，编制、定员乃至劳动定额管理有其独特的科学内核，对于众多生产制造类民营企业也是同样适用。所谓其科学内核，则是从20世纪初科学管理时代一脉相承而来。

要根据集团人力资源管控模式，合理确定具体的编制管控方式和颗粒度，并注意与人工成本管控结合使用。具体如下：

控制方式	具体内容
编制总量控制	对总部部门或下属单位的编制总量进行控制。 这是最大级别颗粒度的控制方式。
领导人员编制控制	对总部部门和下属单位的领导人员数量，有些时候这也被称作领导职数。因为领导人员在整个组织中占有重要地位，且关系到组织具体管理分工，很多集团会在“三定方案”中做出专门规定。同时，这也是干部管理的一项基本内容。 这与机关、事业单位的领导职数管理是基本一致的。
内设部门编制控制	在编制总量控制的前提下，还会对内设部门具体的人员编制做出控制。这属于颗粒度较细级别的控制。
弹性编制控制	也有一些企业，采用与业绩挂钩的弹性编制控制方式。即规定一定的业绩基准下相应的人员编制水平，并根据业绩在此基础上进行浮动。 其目的是基于下属企业适度的自主权和激励性。
参考性编制控制	另外有一些企业，特别是一些市场化程度较高的国企，他们不再对编制进行控制，或者只是将编制作为一个参考基准，而是着重从人工成本总量的角度进行调控。

下文，我们将从信息化的角度分别对组织架构管控的各个方面进行分析。而由于编制管控的特殊性，虽然在概念上一般认为编制管控从属于组织管控，但下文会将它独立出来做专门讨论。

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组织架构在集团eHR系统的底层作用

可以从如下四个角度来理解组织架构的底层作用，具体包括：

图：组织机构在eHR系统中的底层作用

（一）所有人事信息的框架基础。通俗地说，每个人员都必然要归属在特定的组织下，比如，我们查看、查询及选择人员的时候，通常是按组织架构逻辑展开的。

（二）统计分析的基本单元。进一步，我们的各种人员统计分析，后续人工成本、绩效等的分析，也都是以组织机构为单位进行的。

（三）系统权限管理的底层依托。组织机构提供了管理范围的边界，这是对各级管理者、业务管理员进行权限设置的基础。

（四）汇报关系、管理流程设置的基础。大多数情况下，管理流程也是与组织架构相结合的，各个流程节点的设置，是按照组织架构层级展开的。

（五）尤其需要说明的是，在一个组织内可能存在一套主要的组织架构（如业务架构），但同时，由于各种管理目的，可能存在着多套辅助性架构。

比如企业通常存在着责任中心设置，按照部门定位划分为成本中心、利润中心和投资中心等，以便于进行差异化管理。每一套组织架构下，都会产生相应的人员、统计、权限和流程设置问题，这个问题就变得尤为复杂，而对eHR系统的要求就更高。

（六）eHR系统中的组织架构和人员数据还要作为其它业务系统的数据源。显然企业不可能在多套系统中分别维护组织和人员信息，而要通过分别集成或建立主数据系统的方式实现eHR组织人员数据共享应用。

极而言之，组织架构在集团eHR系统中处于最底层的位置，几乎所有的基础性应用和具体业务都离不开组织架构的支撑，怎样强调组织架构的这一作用都不为过。但是，由于其底层属性，却往往被忽视，就像我们习惯了阳光、空气一样，虽然我们须臾不可离开它们。

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集团组织架构管控的技术实现逻辑

（一）组织机构设置及调整与信息项设置

组织机构设置、调整以及组织相关信息项设置是eHR系统的基本功能。

1.组织机构设置

信息化意义上的组织机构设置，也就是将组织机构设置到eHR系统中，一般展示为树形结构，并以企业常见的组织架构图方式呈现，还要具备诸如展开或收起下级部门、图形缩放以及导出等功能。

组织机构设置的权限，根据集团人力资源管控中的职责切分，对相应层级管理员作分级权限。如集团只管到本部部门和下属企业一级，而下属企业可以自主设置内设机构，那么就可以将下属企业内设机构及其下属企业设置权限赋予下属企业管理员。

2.组织机构调整

国企集团组织架构总体稳定，但是微观具体的组织机构调整也是常见的，虽然不如互联网企业或民营企业那样频繁。

组织机构调整分为多种情况，在调整方式上应当采取不同的方式：

操作	详情
新建	新建组织机构，并发起审批流程，在审批完成后新建组织机构自动生效。
撤销	单独发起审批流程，在审批完成后手动进行组织机构删除。 在实际删除组织机构前，需要将该机构下的人员转移到其他机构下。之所以无法实现自动删除，就是因为待撤销的组织机构下还存在人员，自动撤销后可能会引发一系列问题。
拆分	拆分分为派生拆分（即从A部门中拆分出B部门，A部门继续存在）和新设拆分（即将A部门拆分为B、C或更多部门，A部门不再存在）。 对于派生拆分，可先采用前述新建方式，然后将需要拆分到新部门的人员手动拆分过去即可。 而对于新设拆分，则新建部门同新建流程，而撤销原部门同撤销流程，审批完成后，且在撤销原部门前手动将人员拆分入新建部门。
合并	合并又分为吸收合并（即A部门并入B部门，A部门不再存在，而B部门则继续存在）和新设合并（即A、B部门合并成立新的C部门，A、B部门均不继续存在）。 吸收合并中，实际上是撤销一个部门，并将所属人员移入吸收合并的部门。 新设合并，既存在新建操作，还存在撤销操作，因此是新建和撤销操作的结合。
变更	可修改组织机构名称，并发起审批流程，在审批完成后自动实现名称和其他属性变更。

之所以组织机构撤销/拆分/合并无法实现流程驱动组织机构调整，是因为撤销/拆分/合并组织机构时，都存在可能的撤销操作，而被撤销部门下现有人员必须在部门撤销前移出，否则这些人员就失去了组织机构，因此必须手动进行部门删除操作。

相反，新建或名称变更操作，都不会涉及撤销操作，因此可以使用流程驱动的方式完成。

虽然组织机构撤销/拆分/合并不能通过流程驱动审批后自动实现，但通过审批流程留痕也是必要的。

3.信息项设置

对于不同企业，可以对组织机构信息项进行个性化设置，也就是从哪些方面对组织机构进行描述，常见的如名称、简称、机构类型、机构层级、负责人、职责、创建时间、编制等，也有一些金融企业还会涉及到金融监管部门的批复时间、批复文件等；组织机构变动历史应按时间顺序展示。

需要特别提示的是，大家不要忽略组织机构信息项的设置，其作用不仅仅是信息的展示和查看，而是要参与到各种统计分析中。比如机构层级、类型，可以支撑按照层级对人员、人工成本等进行统计分析，这对于大型企业集团是十分重要的。越来越多的企业重视人力资源分析，但在推进这项工作时却发现缺乏数据或者数据颗粒度不够，其原因都在于没有进行提前规划和信息项的统筹设计。

（二）基于时间模型的组织回溯与前瞻应用

前面也谈到，在国企集团中“动架构”的严肃性。因此，每个企业集团都希望能够完整地保存组织架构调整的历史，从而可以追溯组织发展的过程。这就涉及到组织架构管理中非常重要的时间模型，通常称之为“时间轴”。

图：多维度组织机构、关系模型和时间模型联动应用

1.回溯组织历史数据

基于“时间轴”，集团可以回溯任意一个历史时点上的组织架构及其人员，不仅能看到一张组织架构图，还有该历史时点上的人员及其主要信息。这对于人力资源管理者是十分重要的功能，相当于通过“时间隧道”回到了过去。

“时间轴”的基本实现逻辑是对企业关注的各个信息项标记“生效时间”“失效时间”，而回溯历史就是在eHR系统中查询该历史时点上处于生效状态信息项数值，从而也就回到了某个历史时点。当然，不可能也没有必要去标记所有信息项的“生效时间”“失效时间”，否则信息维护的工作量较大。

2.预演组织调整效果

基于上述数据逻辑，不仅可以“回溯”，更可以“前瞻”，即现在就“进入未来”。在组织调整时，预先先完成组织设置和人员调整设置，当然需要将“生效时间”设置为未来的某一时点。然后，通过调整系统时间，就可以在系统中查看组织实际调整后的结果，实现了预演的效果。

这就为集团组织架构调整提供了巨大的便利，减轻了工作压力，避免了错误发生概率。

3.注意识别非标的“时间轴”

一些eHR系统的“时间轴”，在最初系统设计时并不是按照上述逻辑开发的，而是后来采取了“打补丁”的变通做法。具体来说，就是采用快照方式，按照预定频率对系统内信息不断快照和存储。这样，表面上看来，也实现了回溯功能。但是，存在如下不可解决的问题：

一是在系统内产生了大量的冗余快照数据，需要占用较大的服务器空间。而为了解决这个问题，不外乎降低快照频率和定期删除文件两个策略，但这两个策略都又产生了一个无法解决的新问题，即无法回到任意历史时点查看数据，很可能那个历史时点上没有快照或者数据被删除了。

二是无法实现预演的功能。快照充其量能够“回到过去”，但无法“预演未来”。

三是惊险的组织调整操作。在没有时间模型的支撑情况下，在组织调整时，只能在某个系统使用的低谷时间段（如凌晨）将eHR系统暂停，集中时间修改后立即生效。这样给操作人员带来比较大的压力和风险，还可能给依赖eHR系统组织人员数据的业务系统带来不可预知的风险。

所以，在系统建设选型时，应当注意分析和鉴别。

（三）多维度组织架构与员工关系模型组合应用

前面已经提到过，集团除了一套主要的组织架构外，往往因为不同目的而存在着多套组织架构，我们称之为“多维度组织架构”。

1.多维度组织架构的几个主要场景

多维度组织架构存在着多种应用场景，当然不同企业的请不同，侧重点不同，主要如下：

维度	详情
责任中心维度	按照成本中心、利润中心和投资中心进行人工成本归集，从而做进一步的分析。 这是极为常用的多维度组织架构情形。
法律维度	很多企业现实上存在着法律架构和业务架构不完全相同的情形，通常以业务架构为主，但某些业务也需要查看和使用法律架构。
发薪维度	有些企业存在着员工所属的行政单位和实际的发薪单位相分离的情况。
业务垂直管理维度	有些集团针对某些业务采取业务垂直管理的方式，如财务、审计部门。这时，就需要按照业务垂直管理关系进行人员查看和设置相应管理权限。
产品线/项目维度	有越来越多的企业，特别是技术创新型集团，需要更加精细化地按照产品线或项目维度进行人员和人工成本的各项分析。 目前，产品线/项目维度的应用成为企业精细化的人力资源分析的一个重要组织维度。
委员会维度	在很多大型集团企业、上市公司，存在着多种内部虚拟组织，如各种委员会。 一些系统的办法是在组织架构内建立相应的委员会，并进行人员兼职。这种方式当然实现了查看目的，但实际上让整个组织架构显得非常冗余。 采用多维度组织架构，则可以专门进行管理，清爽简洁。
党组织维度	一些企业还会在系统中同步设置党组织维度组织架构。

2.多维度组织架构与员工关系模型的结合

多维度组织架构的作用不仅仅在于组织架构查看，更重要是支撑业务和后续的统计分析，这就需要将员工与相应的组织架构联结起来，从而在不同的组织架构下，查看不同的人员，并完成不同的业务、统计分析。

要实现这一目标，就要用到员工关系模型，即将同一个员工与不同维度的组织架构挂接起来。员工从属于哪几个组织架构，在员工入职、调岗的时候，都随着入职/调岗流程进行相应的信息维护，由流程驱动数据变更，这样既不增加额外的工作量，又保证了数据的准确可靠。

只有将多维度组织架构和员工关系模型结合起来，才能够实现上述各场景下的业务管理，比如人工成本的归集、按发薪单位发薪、按业务条线垂直管理、按产品线进行人员和人工成本的管理和统计，等等。

3.多维度组织架构与时间轴的结合

每个维度的组织架构下都包含了时间轴，也就是说，在任何一个组织架构下都可以沿着时间轴回溯到任意历史时点。

（四）基于多维度组织架构的权限管理

多维度组织架构还必须与权限管理结合起来，才能够实现各种业务应用，否则只是满足基本的查看功能。

举例来说，前述业务垂直管理，根本上还是作为业务条线的管理部门，要对条线下属的各层级组织人员进行入离调转的日常管理，当然管理权限根据不同单位的具体情况不同。

多维度组织架构的展示仅仅是最表层的应用，企业更重要的诉求是分别按照各维度架构进行授权，从而实现同一人员在不同架构下（如集团垂直管理架构）具有不同的角色、权限和管理关系，并进一步应用到各项人力资源业务操作和审批中。

显然，那些存在多个维度的组织架构， 但只能做展示，换言之，“只能看”、“不能用”的eHR系统，并不能满足上述业务要求。

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编制管控的信息化实现

具体到编制管控在集团eHR系统中的实现，重点包括两个层面：

（一）eHR系统中编制管控设置

也就是说，首先要将编制管控设置到系统中。如前所属，编制的确定是多种因素综合作用的结果，因此编制确定很难也无需信息化，这主要是管理过程。当然，eHR系统数据可以提供丰富的决策辅助和支撑，这一问题会在后续的人力资源分析中讨论。因此，所谓的编制管控设置则是将具体的编制预算结果设置到eHR系统中。

这就需要按照前面编制管控的层级或颗粒度将编制数量赋予相应的组织或部门，当然有一些强管控的集团将编制控制甚至深入到了岗位层级。后续，在具体的入离调转中，系统会按照已设置的编制进行人员控制。这是容易理解的，以下我们重点介绍几种只有依赖信息化手段才能实现的编制控制方式：

1.按照人员类别控制合理的人员结构。在eHR系统的帮助下，系统可以对某一范围内各个人员类别进行编制控制，从而帮助企业实现相对合理的人员结构。比如很多国企集团存在着“机关化”的问题，管理部门或后台部门人员数量膨胀较快，于是某集团将各类部门划分为前中后台，对前中后台人员编制总量进行控制。

2.如果需要更详细的控制，还可以将多种因素综合起来进行控制，如从部门和人员类别两个维度进行编制控制。

3.按照淡旺季进行人员编制差异化控制。对于一些存在着明显淡旺季的企业，在旺季需要更多地增加人员，某企业按淡旺季月份设置不同的编制标准，从而达到这一目的。

图：多样可选的编制控制方式

在没有信息化手段支撑下，上述多样而精细的编制控制方式很难实现，在审批中需要耗费大量的时间精力进行计算和审核才能实现。而在eHR系统支撑下，只要设定了明确的规则，通过直接配置、SQL语句编写或者必要的二次开发都可以实现。

当然，必须根据集团人力资源管控模式合理选择编制控制方式，eHR系统只是提供了工具和可能，具体应用还必须从集团实际管控需要出发。

（二）编制调整

可以设置扩编、缩编和调编流程，通过审批后即生效，用于编制控制，并实现编制变动的留痕。

（三）eHR系统中编制管控对人力资源管理活动的控制

上述编制控制规则如何影响到具体的员工管理活动呢？

1.具体的编制管控方式，即在入离调转流程中都增加相应的编制数据校验。比如：

（1）招聘需求申请发起前，首先校验该招聘需求所属岗位、部门或组织是否还有剩余编制，如已满编则不允许发起；当然，可以对退休、离职所产生的提前性的人员补充申请予以校验豁免， 从而提前储备人员。

（2）同样的，在人员岗位调动前，也进行类似的校验。

（3）有些企业，在招聘、调岗以及调薪时，还会对相应部门的人工成本预算进行校验，通过校验才能继续进行。

2.编制控制的强度

在上述编制控制信息化流程中，按照管控强度可以分为强管控、弱管控两类：

图：招聘需求审批时进行编制控制

（1）所谓强管控，通过校验，流程才能继续审批流转，否则只能驳回，这是强控制。

（2）弱控制则是则校验不通过的情况下，系统会给出提示，交由管理人员去判断是否审批通过和流转。

（四）超缺编分析

根据编制标准和实有人数，进行各种超缺编分析，当然分析的层级取决于编制控制的颗粒度。

综之，组织管控是集团人力资源管控中的核心内容，且组织管控具有特殊的底层价值，对于整个eHR系统建设具有更基础性的意义，并对架构其上的各种具体业务应用产生深刻的影响，必须给予高度重视。

（end）