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最近在公司做职级项目的过程中，对标外部各个大厂职级变革，又有了一些新的思考和发现，记录下来分享给你，文章有五个部分： 一、各家大厂职级变迁史（拼多多/奈飞/小红书/美团/腾讯/阿里） 二、职级变革的底层逻辑 三、没有职级是不是更好？ 四、大厂的职级变革该怎么学？ 五、打工人如何超越职级？ 先来看一下这几年大厂风云变幻的职级变革，有的在合并职级层数，极致的比如小红书，把所有员工（非管理者）合并为1级，有的在拆分职级层数，比如阿里，就把原来的5级拆分为15级。 职级文件作为HR最核心（通常也最机要）的文件，影响了后面的付薪逻辑、绩效原则、培训纲领，其重要性不言而喻。 层级是合并是拆分？通道是合并还是拆分？简化还是繁化？如果把各家大厂的职级层数作为一根数据轴的话，可以看到每家所处的位置，请看下图：
以至于为什么这些大厂会这样设计职级、改变职级，背后有什么逻辑，那必须细细拆解，下面我们从左到右来看一下各家做法。 1、拼多多--职级淡化、高薪吸引 不设员工职级体系，仅区分一级主管、二级主管、小组长和员工。
拼多多的薪资通常是行业平均水平的1-2倍，给期权也比较大方（一般锁定3年，从第4年开始能拿到四分之一，全部拿到需要7年），不仅挖到了最适合业务发展的人才，留住了渴望挣钱的年轻人，也成就了这家公司高执行力的根源。 薪资高，当前与之对应的就是强度大。拼多多的强度，在业内是名声在外的，如果是核心部门或者是和正在迅速扩张的业务，工作时长会更长。另外，午休晚饭时间卡的比较严格，打卡迟到按工时扣薪，周末算1倍加班费，请假较严，基本不批，节假日短。
小红书过去设有 R（专家岗）和 L（管理岗）两个职级序列，前者分为 R1-R8，后者分为 L0-L4，在过去 R6 以上员工可以兼任 L0，成为虚线管理者。
至于员工只剩一层该如何付薪的问题没有提及，我猜测有两种方式 1、员工的岗位背后依然有薪级，只是在公开文件隐藏了 2、在支付足够高的情况下，按业绩产出调整薪资。 在小红书的通告文件里也提到了“论资排辈”的问题，其实每一个经历了快速成长期的组织都会面临这个状况，有可能之前的职级存在大量问题，比如人岗级不匹配，取消职级，可以为未来的重新梳理做准备、让大家不要锚定过去。 3、奈飞--从0到5 2022年，一直没有职级体系、特立独行的奈飞也没能抵御改革的大潮：在技术条线设置五个职级，但奈飞向来不太强调职业发展通道，更多强调人才的精挑细选与绩效结果。 4、美团--扁平职级、宽带薪酬 美团实行新的”扁平职级，宽带薪酬”体系，原有的“M P”双职级线、“1-2 至 3-3”等专业序列被取消，取而代之的是以“L 数字”命名的单职级线。让员工能够在不晋升的情况下，有更大的薪酬调整余地。技术/产品/产运/设计/BA/职能等专业序列岗位按照下图新旧职级调整。
①、放缓了晋升速度 在之前的体系中，比较优秀的P1，P2员工晋升速度在一年一次。美团从2010年成立，2018年上市，一直处于快速发展阶段，对于骨干和中层员工的需求保持旺盛，这是这套晋升模式得以良性运转的基础。随着美团上市并扩张成为中国前三的互联网巨头，以及经济增速的放缓，不会再有很多的p2，p3级别岗位空缺了，美团员工的晋升速度必须受到遏制。 ②、降低员工的晋升预期 在之前的体系中，员工每年有两次晋级机会，对于员工来说，没有晋升就意味着失败。如果一个员工连续两年没有获得晋升，就意味着他/她在四次晋升机会中都失败了。同期入职的同事在1年后如果有1-2级的职级差异，会对员工的士气造成很大打击。在晋升机会越来越少的未来，这些原因会成为员工离职的主要动机。 这次职级体系变革主要目的还是在于重新塑立员工对各岗级的认知，降低员工对晋升的期望。 既然晋升变难了，如何维持对优秀人才的吸引力呢？美团就给出了答案：宽带薪酬。不只要用它来做激励，还要用它牵引员工“聚焦于客户”、“提倡业绩导向”。 5、 腾讯--隐藏职级、晋升放缓 腾讯这几年经历了几次职级的重大变化。 2019年，腾讯将原有的6级18等（1.1-6.3）单通道体系变为管理和专业双通道体系，将原有的18级压缩到13级，其中专业通道为4-17级，管理通道为L1-1到L6。
2024年又补充了几条政策：①、隐藏专业职级 ②、统一所有职级最短停留时间为1年 ③、鼓励横向发展 ④、严格执行职级评审阳光准则。 所以改革中，腾讯未显著调整级别数量，但将小职等与大职级拉平，叠加晋升权力部分下放，改善晋升淤积情况。 从变革过程来看，这几年的职级变革主要想解决几个问题： ①、拆分管理和专业双通道，是为了避免管理岗和专业岗pk层级，解决晋升淤堵问题。 ②、释放年轻员工的活力，腾讯大职级与小职等晋升难度不同（大职级跨越难度高，小职级晋升难度低），所以也导致大量员工淤积在2-3、3-3等级别上。新职级简化了低级别员工的晋升方式 ③、放缓了高级别员工的晋升速度，和美团一样，也在降低他们的晋升预期，总之，级别越高，晋升资源收紧。 6、阿里--去P化 2023年，淘天集团试行新的职级体系：原本的P4-P8调整为14-28十五个层级；将五级绩效改为三级（取消了3.5 和3.5-这两个“中间值”），原年度绩效3.5 以上可申请晋升答辩，调整为连续两个季度3.75可以直接晋升，不必参加答辩；原P8以上员工不再自主晋升，由组织直接任命；逐步实现职级和工资奖金的分离。
从职级的设计来看，层数切细，更像是阿里回归到传统行业或者平稳时期，看似员工晋升的机会变多了，实则上升的通道更难了，同样是一个大层级，打怪升级的次数增多了，而每一次打怪升级都需要拿出实实在在的业绩证明。 如果不在管理机制上叠加设计，拆细职级也意味着更多晋升管理方面的精力投入，效率走低。阿里不会不知道这些问题，但之所以坚持变革，内部一定有更大的驱动力，或要解决更大的问题（也许是人力成本，也是高P的阶层固化）。 同样是级别改革，小红书减少层级，阿里增加层级，腾讯保持层级数基本不变。三者看似破题不同，解决思路不同。 小红书改革的快刀挥向“大公司病”，阿里改革的核心目的在于打开晋升空间，把资源倾向于当下能打仗的人，腾讯平滑晋升难度，保持晋升牵引性。 但其实背后都有共同的底层逻辑：内部资源分配（权力和收入）的重构。简单说，因为之前分配的不合理了，或者，曾经合理，但现阶段不合理了，所以要变。 像小红书这种处于高速增长期的公司应该减少层级，大家目标一致，齐心协力冲业绩，封侯分赏看战功；而进入稳定期的公司应该增加层级，让更多打工人能看到爬梯子加薪的机会。 我相信一旦过了这个疯狂的攻城略地时期，职级和薪酬设计马上会发生变化，或回归常态，让我们拭目以待。 一般认为，级别体系的相对扁平化能够有效降低组织内部治理复杂度，提升管理效率，让组织更快响应市场需求，处理复杂情况。 根据欧洲人力资源开发与培训中心的调研发现，当企业面临的市场竞争越激烈，从事复杂工作的员工比例越高，组织内部的协作场合越多，层级越应该扁平化。 从市场实践出发，大型组织层级设计覆盖10-20层是居多（如腾讯13级、华为≈20）。 很多时候，经常听到“大企业病”、“职能墙”这样的词，有可能是因为层级切多了、部门设置多了天然带来的结果，职能墙是果，不是因。
1832年，达尔文（Charles Darwin）在南美洲最南端的火地岛（Tierra del Fuego）穿行，遇到了被他称之为“悲惨（wretched）”的土著部落。当其见到这个部落时，他记录到：“该地的文明程度比任何其他有人类足迹的地方都要低”。 他把他们的处境直接归咎于部落内的绝对平等，他写到：“该部落中的绝对平等会在很长一段时间内阻碍他们进一步迈向文明。从自然中我们能够看到，那些本能生活在社会中并服从首领的动物是最容易获得发展/进步的。人类也是一样。除非该部落诞生强而有力的首领，否则低水平的生活还将继续。” 没有级别概念，在劳动力的组织、成员之间的协同乃至资源的分配上都会受到显著的限制。 好吧，很遗憾，到目前为止“绝对公平”还没有留下正面实证案例。 1.每个人都有自己独特的身份，可以互相识别。不能所有人都匿名，或者都长得一样。
8.这个社会促进学习和教育。 注意第7点，重点词是：“有等级制度”，但这个等级制度不是绝对而是相对的，可以实现上下的迁移，大到社会阶层，小到公司职级，都是一种等级制度，个人可以通过努力实现社会阶层跃迁，员工也可以在公司实现等级晋升。 没有职级会不会更好？答案是：不会 大厂的职级变革眼花缭乱，我们直击本质，看看可以学点什么。
当前各大企业所推行的改革，实质上是在努力寻回职级管理的纯粹目的，并非全盘否定其存在价值。 职级体系，作为人力资源分层分类管理的基石与工具，多数企业应致力于构建并明确自身的“职级体系”，而非草率放弃，以此奠定人力资源体系持续优化的坚实基础。
职级管理的有效复位，离不开企业内部其他管理体系的协同与支撑。 一旦职级体系失衡或缺失，就如同大树失去主干，将直接波及能力评价、薪酬设计、奖金分配、培训发展及任职资格等多个关键管理领域，严重时可能导致整个管理体系的崩溃。 因此，对职级体系的任何调整或解绑，都需以一套健全、成熟的管理体系为前提，在行动前必须做好充分的准备与周全的考量，因为任何细微的变动都可能引发连锁反应。 互联网大厂之所以能顺利实施“职级变革”，正是基于其长期以来在人力资源管理上的规范化建设、高度的管理成熟度以及员工素质能力的提升。 相比之下，许多尚未经历这一过程的企业，若盲目跟风，很可能导致管理秩序的混乱。 虽然职级给员工划定了层级，并提供了上升通道，但毕竟持续往上走到顶端的人是极少数，大多数人会停留在某个层级难以突破。 所以，从长远来看，职业发展需要重新定义。 500强企业中，已经有不少头部企业在人力资源发展方面从强调“职业阶梯”转为重视员工“职业经历的丰富性和多样性”。 作为员工来说，如果向上的难度变大，不如尝试横向/斜线发展，在匹配的宽带薪酬政策下实现收入的提升，也不失为是一种发展路径。 |
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