|
传统意义上，企业资产的定义，仅仅是有形财产。但是，企业在大客户的开发和维护过程中，投入了大量的企业资源，又因为这些资源是需要得到长期的预期收益，所以，大客户也应被定义为资产。管理大客户，就是对企业未来的管理。 BH公司结合自身客户数量多、产品类别丰富的特点，为了协调各事业部在同一家客户处的业务关系，专门成立大客户销售部，每位大客户设置一名大客户经理。其不负责具体产品的销售，主要负责处理协调各事业部与某单一客户的关系，代表BH公司统一形象面对客户，将客户的信息及时与各事业部进行分享，对一些共同的议题进行统一协调，类似于采购框架协议这样复杂的法律文件，就不再需要各事业部单独耗费大量的时间和精力，重复和客户沟通，而是由大客户精力统一签署。 同时，BH公司结合国内汽车行业发展的布局，及客户发展现状，设置不同销售大区，每个区域均由一名副总裁级别的管理层亲自负责。这主要由于大客户的领导层出席或会见，有着严格的要求，需要对等交流。
（一）识别大客户 大客户，一般有三种：—大客户是市场卖方认为，其具有战略意义的客户；—大客户是核心客户，创造了20/80的价值；—大客户是在长期战略发展和利润贡献上，对企业有重要意义的客户。 识别大客户，从销售贡献和价值贡献两个方面：—客户本身市场影响力较大。此类客户产生的销售额不一定非常大，其本身的行业地位，能够给企业带来非常有价值的市场影响力，给企业在市场上带来良好的示范效应；—忠诚度较高的客户。这类客户可以有效地减少企业管理成本，提升客户对价格的忍耐度，而且客户也有意愿在行业内主动宣传企业；—客户身处企业战略目标地域。通过与这些客户建立良好的合作关系，有助于企业获得区域市场的相关市场信息，形成带动作用，使得企业在区域市场开发过程中，获得有利的地位。 客户分级标准：从销售额、供货份额、利润率、付款方式、销售费用这五个方面建立客户分级标准
制定服务标准：根据具体客户分级，有针对性地制定不同等级的客户在高层拜访、日常工作交流、技术推进等方面不同的标准，对大客户进行合理的资源倾斜。
（二）大客户经理 BH公司的工作流程，在项目定点之前，销售部门作为项目经理，项目定点之后，项目管理部门选派项目经理。不管是在询价阶段，还是在项目定点后的实施阶段，项目团队组成，都是来自各个不同职能部门的相关人员，在BH公司组织框架中，行政归属为其所在职能部门，项目团队仅仅是虚拟组织。 成立以大客户经理岗位为核心的项目团队。 大客户经理，需要扮演“领导者”+“工程师”+“销售员”，分别：
—团队成员的管理，领导团队为实现客户项目目标而努力 —团队销售决策，最主要的客户接口，与客户沟通交流 —负责客户商务方面的具体工作，例如价格谈判、新项目报价、合同的签订 —客户关系的维护与管理，与客户建立、保持和发展长期合作的良好客户关系 —负责收集相关客户的项目信息，并对收集的资料进行整理，以此为基础建立并管理客户档案，为团队成员提供信息支持 —新项目定点的获取，项目前期，带领团队与客户进行需求澄清，争取尽早地介入到客户项目中，促使客户技术要求向着对自身有利的方向发展，推动内部进行项目产品成本核算，制定报价策略 —深入、准确地了解客户对产品及服务地要求，发掘客户地潜在需求，关注客户未来地发展趋势，尤其是新车、新生产线地投产情况，发掘潜在机会，并根据客户地需求，推动内部进行相关地资源匹配 —实施主动营销，向客户介绍BH公司的组织架构、运作模式、服务理念、企业文化，以及能够提供的产品范围、功能、应用等；同时根据客户的需求，向客户推荐有关产品及解决方案，帮助客户提升价值 —及时了解、发现与客户合作中，出现的问题，推动内部团队予以重视解决，跟踪了解解决情况，并定期向管理层汇报 2.工程师： —从宏观上，了解对应客户新技术发展路线，相关要求，掌握行业技术发展趋势，及时进行相关技术研究储备 —深入了解客户的产品开发流程。由于每个客户的产品开发流程都不尽相同，作为专门负责对接大客户的工程技术人员，需要对客户流程非常熟悉，全面配合客户的开发工作，体现BH这方面的专业性 —深入了解相关技术标准，如国际标准、企业标准等，为内部产品的设计提供支持，在客户标准要求的确立过程中，充当顾问角色 —与客户工程人员对接技术方面，澄清相关技术要求，并转化为内部的设计语言。根据客户的技术要求，进行产品方案的设计，在内部推动技术方案的实施，同时对客户进行方案澄清。 —对BH公司的新产品、新技术在客户处进行推广，定期与客户展开新技术交流会，向客户展示新产品、新技术的先进性，以及能够为客户带来的价值 —对项目开发过程中，遇到的技术问题，与客户交流沟通，提出解决方案 —从系统的角度，对产品进行应用匹配，并作为零部件供方这个角色，对自己的产品与客户系统的匹配度进行相关验证 —产品试验过程的跟踪，及时了解试验的进度及试验中存在的问题，从零部件专家的角度，给予客户支持和建议，对存在的问题进行分析解决 —定期向领导层汇报工作存在的问题 3.销售员： —全面深入了解，对应客户的项目开发流程，以及时间节点的控制要求，国内主流客户目前，均已建立起自己的一套完善的开发流程，不同客户之间流程节点的控制与要求差异很大，项目经理作为团队内部对项目节点把控的关键角色，需要对客户的项目流程非常熟悉 —根据客户要求，确立项目目标，并协调内部技术、生产、质量等相关部门进行资源准备，以满足客户项目需求 —项目开发节点的把控，在项目开发过程中，根据与客户达成一致的时间节点，推动内部各部门执行，遇到问题时，及时组织相关人员解决，确保项目按时按质地完成 —在项目开发过程中，定期组织召开项目会议，对存在的问题进行梳理，提出解决方案，并跟踪解决进展 —对开发过程中存在的问题，及时与客户进行交流沟通 （三）大客户团队绩效考核 每季度，BH公司会对团队成员进行一次绩效评估，每次开展之前，对设定的目标是否达成进行评价，同时，设定下一阶段的工作目标。员工绩效考核分为五个方面：
（五）大客户团队绩效兑现 1.在公司层面，设立年度的优秀大客户团队奖，针对年度业绩突出的大客户团队，给予激励，奖项的内容建议是给予团队旅游经费。目的是增强团队的荣誉感和凝聚力，使得团队向同一目标，共同努力。 2.根据每个团队年度的绩效表现，设立团队的绩效基础，最高系数为1.0，团队个人的绩效基数上发放员工的年度绩效奖金，这样，既能考虑团队协作，也能考虑个人的绩效完成情况，突出业务突出的团队同时能体现个人对公司业务的贡献。 3.建立完善的员工职业发展通道，对于连续三年绩效达到0.9及以上的员工，进行岗位级别的升级，并进入BH公司的“人才发展库” 4.针对表现突出的员工，在符合其个人意愿的情况下，公派出国进行培训或工作，以满足个人职业发展需求 5.建立“总裁俱乐部”，针对表现特别突出的员工，邀请其进入“总裁俱乐部”，由公司承担费用，邀请其及家人，参观BH公司的国外工厂，并与公司高级管理层会谈 6.根据每个季度的考核情况，在每个大客户团队中，评选出季度绩效奖，给予适当的现金奖励，使得员工在每一个阶段，都能够得到适当奖励。 （六）大客户满意度测评 客户满意度调查，重点不在于调查本身，主要是通过客户的访谈，去发现问题并及时改进，以提高客户的满意度。所以，对客户在调查中提出的问题，进行跟踪改进，是调查的核心内容。 大客户满意度调查机制： 1.调查对象，覆盖客户采购部、工程部、物流部、质量部，涵盖日常业务中所有的客户接口部门 2.为保证调查公平性，此项调查完全委托外部供方进行 3.调查频率为每季度一次 4.调查报告，必须上报公司管理层 5.针对调查结果中，客户重点关注的问题，由大客户经理主导下，形成OPL并每两周跟踪实施情况，每个月上报最高管理层的实施进展。 大客户满意度调查步骤：
调查问卷：
调查内容：
满意度输出：
改进项点评估
改进趋势分析
报告输出
|
|
|
