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降本增效，其实关键点在于找到“功臣”，砍掉“肥缺”。当经济下行，大环境开始变得愈加严峻时，“降本增效”便成了各行各业的共识和核心事项，于是挥刀裁员、削足适履成为不二选择。近日，国内“软件一哥”用友网络发布三季度财报显示，实现营收19.33亿元，同比减少17.3%，净亏损6.61亿元，同比去年由盈转亏。要知道，在此之前，用友已经在试图通过削减人员规模控制成本。一年时间裁掉了3000多人，人均创收从13.06万元提升到了16.79万元。然而，这样的人效提升却是不够的，依然难以有新的利润空间，总成本同比2023年还增加了2.26%。本是为企业提供“降本增效”服务的用友，到头来自己先出现了成本控制问题，颇有点医者不能自医的意思。无独有偶，就在前不久，网易云音乐系统出现了一次长时间的服务中断。外界有猜测认为，此次故障可能源于公司为降低成本和提高效率而进行的人员调整过于激进，导致新加入的员工在操作过程中出现失误，进而引发了云存储系统的崩溃，因此被戏称为“裁员裁到大动脉”。降本不是目的，而是手段，但企业降本更多时候只是对各个部门或者所谓不创造价值的中后台部门，进行一定比例的裁员或者降薪。这种平均割一刀或者表面“剐蹭”的做法，在短期内可能会带来财务上的改善，从而让企业领导层产生错误的认知，认为裁员是解决问题的“灵丹妙药”。但其实，这种做法并没有真正把组织中的“肥肉”找出来，没有深层次解决问题。“降本不等于裁员！只有找到组织的'肥肉’，去掉冗余，才能实现提效降本。”华为第一批人力资源专家、百森咨询创始人兼董事长冉涛告诉中外管理。在冉涛看来，不是“降本增效”而是“增效降本”，降本不等于增效，增了效自然就会降本。所以工作不能瞄准“降本”，而要瞄准“增效”。既然是增效，就要先找到哪里低效。围绕这个逻辑，冉涛总结出了真正影响企业效率的三对关系问题：首先，要搞清楚企业在一系列的经营行为过程中，哪些行为产出了较多和较好的业绩，哪些业绩又是花了很大精力和成本，但结果与预期差距很大，甚至是没有产出的无效行为？大多数情况是，企业提出了明年的业绩增长目标之后，各个部门便开始报预算，开始“呼啦啦”地招人。但增长的背后到底需要做哪些事，用哪些人，关系并没有理顺。比如，一些需要深挖老客户的业务，不需要增加销售人员却增加了。或者老产品覆盖的业务，产能是有富余的，不需要增加人员却也增加了。结果就是人增多了，事没有增加多少，于是人浮于事，做了很多无用功。可见，业绩增长不一定需要组织的资源超配，只有把业绩增长需要做哪些事理清楚了，资源配置才会更清楚也更容易。从一定程度上说，成本是设计出来的，利润也是规划出来的。人才与业绩的关系——防止“假主攻之名，行助攻之实”事是人干出来的，企业要清楚高业绩产出的高效行为，都是哪些行为，分别是由哪些人主导完成的？以及低业绩产出的低效行为和无效行为是什么，是由哪些人主导推动的，是什么原因导致业绩结果出现显著差异？这就是判断业绩结果和人的能力匹配的问题，因为人的动力，甚至包含完成业绩的资源都是有可能短期调节发生变化的，而能力需要长期培养而成，短期内很难发生突破。其中最大的干扰，往往就是那些在业务过程中，假“主攻手”之名，却行“助攻手”、“辅助手”之实的人员。比如，企业发展过程中，引入了很多大客户销售负责人，给予了市场突破的厚望。但是几年下来却事与愿违，关键大客户的拿下，基本上还是靠创始人团队的影响和突破，而各区域的销售负责人，更多的是日常关系维护和突破后的跟进，因此整个公司的增长离预期出现了越来越大的差距。而这些问题的发现，如果只从区域负责人的态度和认知来看，甚至从区域业绩来看，往往都非常容易忽略事实的真相。选择大于努力，选拔人才对于业绩有着非常大的影响。能够掌握必要的知识和技能，仅达到了60分的水平。而那些以高薪聘请来的销售和管理能力强的人才，则属于80分的层次。在激烈的市场竞争中，拥有80分的人才才有可能超越仅达到60分的企业。然而，80分的人才并非卓越之辈，这也是空降高管往往难以成功的原因。面向未来，随着企业所面对的竞争愈发激烈，对领导者的要求亦日益提高。为了在竞争中占据优势，企业必须招募具有高素质和高潜力的人才。以华为为例，他们并不从其他公司挖角所谓的高管，而是在应届毕业生中深入挖掘，挑选未来的商业领袖。这一策略正是华为成功的关键所在。计算员工人效时，分母是人数，分子是效益。但同样的总数，薪酬是不一样的。所以分母不仅仅看人头，还要看人员的组成结构，进而决定了薪酬包的结构。薪酬包是人力资源部门的一种术语，包括工资、奖金、福利等。站在财务的角度喜欢将其称为“人工成本”，往往是公司削减的对象。但人力资源是企业里最有能动性的资源，既是成本又是收入，不能简单说成“削减人工成本”。薪酬包的调整、涨薪是一件非常严肃的事情。业绩好的有没有多分配，业绩不好的有没有少分配？尤其是如果没有按贡献分配，那么是分配机制的哪个环节出现了问题？要拆分各部门或各业务线的薪酬包比例，找出那些薪酬过于丰厚的部分，即“哪儿肥”，同时也要关注那些薪酬相对不足的部分，即“哪儿瘦”，以便更好地优化薪酬结构，确保资源合理分配。所以，加薪不一定是增加成本，给对的人加薪反而可能是增加产出。要从投入产出比的角度来审视问题，把薪酬包作为一种投资，看是不是投向了关键业务单元，是不是投向了关键人群。今年3月份，深圳一家企业的董事长向冉涛提出了一个诉求：该企业的人工总成本为2亿元，占营业收入的15%-20%，成本压力较大。他们认为薪酬支出过高，但具体问题出在哪里尚不清楚。因此，他们询问是否有可能在提高效率的同时降低成本3000万元。通过对标外部同行的薪酬水平，可以分析自己在薪酬管理上是否得当，了解本公司在市场中的竞争力。经过对标发现，这家企业薪酬包占收入的比例是65%，国内同行占比51%，国际同行是27%。很显然这家企业的薪酬包占比过高了，投资回报率当然也就低了。这说明其中一定存在“肥肉”与冗余。接着，通过拆解销售、研发、交付等各个部门的业绩与薪酬匹配情况，将每个人的数据单独提取出来，精准找到各个组织的关键点在哪里。冉涛把每个销售人员的业绩和收入做了一个对比图，其中比较典型的两个人，业绩几乎差了10倍，但收入却几乎没有差别。这其中有一个人一定用贵了。经过深入调查，发现关键问题在于招聘时依据应聘者在原单位的薪资水平来确定其薪酬。特别明显的是，从大型公司引进的员工基础工资普遍较高，而企业内部培养成长的员工薪资增长却相对缓慢，这显然反映出了薪酬结构的不合理性。于是，冉涛对该企业的人力资源配置进行了重新评估和调整，明确了主攻客户服务与助攻客户服务岗位的薪酬分配标准。这一举措使得固定工资成本降低了880万元，在保持薪酬总额不变的前提下，还适度增加了浮动工资的比例。如此改革后，表现优异的员工将获得更加显著的收入提升，从而激发了团队的积极性。这项变革也得到了全体员工的支持与认可。接着是研发部门，一个很明显的现象是，干得好的产品线，营收占比高，用人并不多。反倒是干得不好的产品线，营收占比不高，但薪酬包却很大——因为产品线问题不断，需要很多人去维护和修复。其中有一个产品线，营收占比是200万，人工成本却花了2000万。这便是典型的冗余，所以冉涛建议停掉这个产品线，并把人员做了分流。这么一来，600万的成本又降下来了。随后是交付部门，该企业在各地均设有服务团队。然而，即便是相同性质的服务团队，管理得当的团队其薪酬包占比仅为12%，而管理不善的团队，这一比例则高达197%。造成这种差异的原因在于，服务团队为了应对突发的工作需求，通常会保持一定的人员储备。但由于各地业务量存在差异，导致部分区域出现人员过剩的情况。因此，有必要进行优化调整。实际上，业务量的增加并非一蹴而就，通过实施区域间的人力资源共享机制，可以有效解决这一问题。经过为期一个半月的综合调整后，上述三个关键部门共实现了3500万元的成本节约目标，成效显著。“很多时候就是这样，事做对了，人找对了，钱分对了，企业遇到的很多问题也就迎刃而解了。一切成本管控的根本其实都在于激发人性，抓住人心，'一刀切’切出来的降本往往都是虚假繁荣。”冉涛如是说。
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