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两年前，我读过《华为饱和攻击营销法》，当时读的时候就心潮澎湃，感受颇为深刻，感觉学到了很多东西，今早起来，在书架上再次看到这本书，拿下来随手翻翻，之前的感觉又回来了，于是迫不及待想写点东西。  “饱和攻击”到底是什么？这个词汇最初是军事上的术语，起源于冷战时期苏联对美国的一种战术策略。这种战术的核心在于，通过高密度、连续不断的攻势，从空中、地面、水下等多个方向、多个层面，对同一个目标发起攻击。其目的是在短时间内让敌人应接不暇，达到一种饱和状态，最终实现彻底击溃对方的战略目的。 那么，如果将“饱和攻击”的概念应用到销售领域，它的含义就是尽可能地增加销售投入，提升销售力度，直至达成销售目标。听上去似乎并不复杂，但为什么有人会专门为这个概念写一本书呢？ 原因在于，所谓的“饱和攻击营销法”，它不仅仅是讲述一套销售的方法论，更深层地，它向我们展示了华为在组织管理、能力积累、市场开拓等多个方面的策略和经验。这些策略如果单独看，可能只能理解其表面，但若结合“饱和攻击”的视角来分析，就能更深刻地理解其背后的深层逻辑。 这本书的作者名叫孟庆祥，他在华为的销售部门工作了将近二十年，从基层一步步爬升到高级专家的位置，退休之后还担任了华为集团的手机营销顾问。这本书可以看作是一位华为资深员工对自己公司内部经验的深入观察和总结。这种内部视角，是这本书带给我们的独特价值之一。打个比方，就像我们在斗兽场外观看一头猛兽勇猛战斗，可能会认为它天生强大；但实际上，只有构成这头猛兽的每一个微小细胞，才真正明白它是如何一步步进化到今天这个地步的。 而且，华为的这套“饱和攻击营销法”，实际上还解答了我心中的一个长期困惑。你看，现在市场上那些成功的创业公司，在起步阶段往往都有自己的核心优势。无论是一项技术、一个产品、一种新的商业模式，还是创始人的人脉和资本，总得有点与众不同的东西，才敢进入创业市场；否则，即使熬过了起步期，想要持续发展也会非常困难。但华为在成立之初，没有任何先验优势。技术、产品、资本、人脉......一样优势都不占。然而，它却从1987年一路走来，一直走到了今天，取得了现在的市场地位。它究竟是靠什么做到的呢？ 这本书为我揭示了一个答案。这个答案，可以说是给所有想要进入新领域或开启新事业的人，展示了华为的一个“隐形杀手锏”。具体是什么呢？继续阅读这篇文章，理解华为饱和攻击营销法中的三大利器，答案就会逐渐清晰。
这种组织结构设计，明显体现出华为对销售的重视。那么，这种以销售为中心的价值导向是如何形成的呢？这得从华为的创业初期说起。 华为成立于1987年，那时候的华为和现在大不相同。当时中国市场经济刚开始发展，市场上有很多所谓的“倒爷”，华为也是其中之一。虽然注册的是“技术有限公司”，但实际上并没有什么技术，什么都倒腾，连减肥药都卖过。后来，任正非的一个战友告诉他，倒卖小型电话交换机能赚钱，华为就这样进入了通信领域。起初是做电话交换机的销售代理，两年后开始自主研发产品；随后进入了移动通信基站市场，逐渐发展成为现在的庞大业务体系，包括通信基站、交换机、路由器、企业会议系统以及手机等，并将业务拓展到全球多个地区。 回顾这段历史，并不是要说华为创业有多艰难，而是想指出，如果回到华为最初的时候，你会发现它本质上是一家“销售驱动型”的公司。“销售”是它的原始基因，它的每一个细胞都是在这一基因基础上发展起来的。作者明确指出，华为的许多管理方法，实际上都源自早期销售电信设备的经验。 在大多数公司中，销售团队对产品研发的话语权并不大。但在华为，客户经理可以直接向公司高层反映产品问题，影响研发决策。此外，华为的研发部门也与众不同，研发经理有一半以上的时间都在一线销售平台上，他们的工作很大一部分是与内外部沟通。 这些组织管理的特点，单独看可能让人困惑。但如果回到华为的创业时期，就会发现它们都源于当时的销售经验。华为是靠销售电信设备起家的，面对市场上的巨头，华为必须围绕销售优化服务、挖掘需求。因此，整个公司不断通过支持一线的需求，夺取项目，这就是华为管理方法的雏形，也是“一线呼唤炮火”概念的由来。 “一线呼唤炮火”还有另一层含义，即让前线的人做出决策。这与军事指挥相反，在军事上决策权在后方指挥部。但华为认为，在销售战场上，后方对客户需求的了解不如前线直接和及时。如果后方为了控制风险，对前线需求设置过多流程控制，可能会降低效率，增加成本。 因此，从2009年开始，华为开始将决策权下放给一线团队，把指挥所移到前线，预算制定也以地区部、产品线为基础。这样做既让后方的资源在前线发现机会时发挥作用，又控制了流程点的设置，精简了不必要的流程和人员，提高了效率。 作者强调，“一线呼唤炮火”的背后逻辑是：在销售战场上，公司的主要资源应该用于寻找目标和机会，并将其转化为成果。销售一线最了解用户，由他们呼唤炮火，其他部门提供支持，更容易取得胜利；而后勤队伍多到前线了解情况，与用户沟通，也能做出更符合市场需求的产品。 总之，“一线呼唤炮火”凸显了华为“重视销售”的原始基因。无论是华为现在宣扬的“以客户为中心”的哲学，还是“以市场为导向”的文化，都是源自这个基因。至今，华为衡量产品开发成功与否的主要标准，仍然是市场销售成果。这才是华为最根本的行动导向。
好，我们知道了饱和攻击的核心思想是以销售为中心，加大投入，提高强度。在第一部分所提到的“一线呼唤炮火”，就是这种思想的明显体现。 但是，如果对饱和攻击的理解只停留在投入大、强度高这个层面，可能会出问题。比如2012年，华为企业网事业群成立一年时，公司因为觉得销售额增长不够快，就在半年内将员工数量增加了一倍，希望能复制之前电信设备销售的快速发展模式。但当时的市场并没有那么大的容量，结果导致大量员工无事可做，反而造成了混乱。 这个例子告诉我们，在发动饱和攻击之前，需要确认需求的真实性和方法的可行性，找到有效的攻击路径，然后再最大限度地投入资源。否则，只会白白浪费力气，损害自己的元气。 那么，如何才能找到有效的攻击路径呢？这就需要在发动饱和攻击之前增加一个预备环节，即路径探索环节。在这个环节中，我们要做的事情与正式攻击环节相反。在正式攻击环节中，我们要集中火力攻击一个方向；而在路径探索环节中，我们要像在多条可能的路径上扔小石子一样，听听哪条路径的回声最响，然后做出选择。关键在于，要广泛尝试，但不要过多投入。否则一旦投入错误，不仅浪费资源，还会产生混乱，影响士气。 将这套方法论应用到华为的实践中，就是先派出多支小队，尝试多条路径，一旦发现成功经验，立即推广应用。例如，某个销售员在销售过程中发明了一种有效的方法，解决了销售问题，排除了销售障碍，这种方法就会立即在整个公司层面推广。同样，一旦某种产品或模式成功，就可以按照类似的方法进行复制，推广到更多的业务线和区域。 例如，华为早期销售的电信设备在质量上并无优势，有的销售员发现，从服务入手也是拓展销路、建立客户关系的好方法。最基本的服务，如安装设备时不留垃圾，顺便帮助打扫、整理机房；更进一步的服务，如在安装设备时记录用户机房的设备及使用情况，根据这些信息推测用户的购买计划。这种经验一旦共享出来，很快就会被公司上下复制推广，甚至形成了一套流程化的服务指南。 再比如，二十多年前，华为在国内拓展通信业务时发现，由于购买他们设备的运营商属于重资产行业，因此在公司初创期、大规模网络建设时期都需要大量的金融资产支持。如果华为这样的上游厂商能为他们提供贷款担保或其他金融服务，将有利于实现双赢。因此，为了促进电信业务的发展，华为开始帮助运营商从银行贷款。后来，华为拓展国际市场时，也发现了类似的金融服务需求，于是将融资服务纳入了销售关键要素，有力推动了国际业务的发展。 这些例子表明，在企业运作的主要环节中，销售环节的实践性远远超过人力资源、产品开发和战略管理这些偏重理论的环节。因此，华为的选择是在销售过程中不搭理论架子，遇到什么问题就解决什么问题。华为的一整套销售方法论，其实就是找到并解决这些具体问题的集合。当华为进入一个新行业时，就是这样一边找问题、一边找解决办法，找到了就全力推广、饱和攻击，很快就能通过实践积累经验，从学渣变成学霸。 这揭示了华为销售的一个独特之处，即“既要多收粮食，又要增加土地肥力”。如果我们把销售看作收割粮食，那么销售方法论的形成就像前期种粮食的过程，为后期的收粮食蓄力。在种粮食时，要注意什么呢？华为的秘诀是，要种豆子，不种高粱。因为豆子的根能巩固土地肥力，种完豆子后第二年再种其他作物会长得很好；而高粱的根太能吃肥，种过高粱后的土地不利于第二年作物生长。华为在销售实践中不断积累、推广经验的过程，就是在“种豆子”，即既要向外发功、多收粮食，又要向内发功、增长内力。 这套动作，用更专业的说法就是，让前期销售的经验为后面的销售带来势能。这正是我们今天要介绍的，饱和攻击的第二件武器——“销售势能积累”。作者告诉我们，这是华为能够在销售量上实现指数级增长的关键秘密。 作者还讲了一个故事。有一次，他与一位从华为出来的创业者交流，这家公司已经开了将近8年。按理说，老板是华为的销售高手，这家公司的销售能力应该很强，但实际上，公司每年的销售额只有不到4000万元，远未达到市场空间的天花板，成了“小老公司”。 作者问这位创业者：“你做了这么多年，有多少案例印成了宣传彩页？”对方坦言：“一个都没有，有的只是各种机构颁发的证书。”他甚至不能向作者详细介绍一些自己公司的成功销售案例。 作者指出，他接触过很多这样的小公司，它们都有一个共同特点，即前期销售不能为后面的销售带来势能，不能让销售越来越容易，每一单都要靠销售员从头开始努力。这使得公司始终在低效模式下运行。即使公司里有几个销售员业绩很好，但他们的成功经验没有变成标准化、可复制的知识团块，纳入企业自己的经验库，那么也只是成就了“杰出的个人”，而不是“杰出的企业”。 那么，这种对以前成功经验的复制，会不会引发生搬硬套的情况，让公司陷入经验主义的陷阱呢？华为的思路是“先僵化，再优化”。面对这类需要权衡和取舍的问题，第一条处理原则是先简单粗暴地按照制定的思路干起来，不要过于担心细节；干起来之后，第二条处理原则就是精细化、优化。也就是说，先把成功模式推广，在推广实践的过程中，各区域、各业务线再根据自己的销售实际进行调整优化。像华为在拓展海外市场时，就是参照了它最早期的打法，先派出去小股部队摸索市场，找到门道后再方阵式推进。虽然华为对全球运营商采用基本上相同的设备、相同的商业模式提供服务，但在细节上有所不同。这种“主干清晰，末端灵活”的做法，正是“先僵化，后优化”的体现。
“先僵化，后优化”，这正是我们今天要探讨的华为饱和攻击策略中的第三件武器。这件武器在三者之中堪称最强。它回答了一个关键问题：为什么华为似乎“做什么都能成功”？ 看看华为的发展历程，起初它是一家2B业务公司，主要与运营商打交道，后来却能在2C市场，也就是面向广大消费者的手机市场，做到国内第一；并且无论是2B还是2C业务，华为都成功地将业务拓展到全球多个地区——这在历史上几乎没有其他企业能够做到。 但仔细想想，华为每一次的跳跃，都面临着与以往截然不同的生存环境。这种情况下，仅凭以往的经验积累显然是不够的，那华为是如何应对的呢？答案就是“先僵化，后优化”。 所谓“僵化”，就是指对同行成功经验的借鉴。比如，华为在拓展海外移动基站市场时，遇到的第一个大问题是交付问题。最初，华为在海外接到订单后，会按照国内的方式分门别类地发货，然后由当地的交付人员分发至各个站点。但这种方式一旦缺少配件，就需要从国内采购邮寄，耗时耗力。后来，华为了解到行业内的成熟玩家爱立信采取的是“按站点发货”的模式，即在施工前，对每个站点进行详细的勘测和规划，然后将每个站点所需的主机、零配件打包在一起统一发货，简化了一线的交付工作。于是，华为决定学习这种方法。 然而，知易行难。爱立信的这套站点交付方法，虽然简单，但华为却用了将近三年时间才完全掌握。因为要采用这种交付方式，首先需要全面提升销售一线服务工程师的工程勘测计划能力，对每个站点的设计都要细致入微，任何疏忽都可能给后期带来巨大麻烦；此外，从订单填写到后端供应链流程都要进行改革，运输环节也要调整，这都需要重新培训人员、传授经验。等到大家掌握了这一套方法后，还要根据不同国家、不同区域的业务情况，对每个环节进行摸索、改进。这一番“先僵化，再优化”的过程，总共花费了好几年时间。不过，一旦这种方法成熟，就能解决很多问题，显著提升交付效率。 在华为的成长历程中，类似的学习模仿还有很多。比如，在从2B领域转向2C手机销售时，华为发现OPPO、vivo在营销渠道方面做得非常成功，于是借鉴了它们的一些成功做法，并结合华为自身的特点，逐渐摸索出了适合自己的道路。 华为不仅学习同行的具体销售解决方案，还学习产品、技术。因为华为认为，如果一种产品或服务在市场上已经证明有需求，那么模仿这种产品就是抓住机会的捷径。这个道理听起来简单，但实际上很多市场参与者并没有意识到。作者举了几个例子，比如东北人开东北饭馆、四川人开川菜馆，喜欢绿色食品的人在小区旁边开农家绿色食品专营店等。这些在我们身边都很常见，但作者指出，这些都是从自己的喜好出发来揣测市场、用自己的需求来代替用户的需求。而当你仔细调研了这个地段最受欢迎的店面后，可能会发现，当地人其实更喜欢清淡饮食，或者更倾向于购买知名品牌的保鲜食品。在这种情况下，效仿已经验证成功的做法，其实是对市场需求的一种客观尊重和承认。 不仅华为，它的一些同行也是这样做的。比如，OPPO、vivo在相当长的时间里，从外形到操作方法都尽量模仿苹果手机，从某种角度看，当时的OPPO、vivo手机就是中等价位的苹果手机。 关键在于，做生意时，我们不能机械地将市场价值理解为“有用”，而应理解为顾客愿意为之付费。正如前纽约市市长约翰·林赛所说：“人们的想法就是现实。”这句话不仅适用于政界，也适用于商界。但是，模仿那些已经被市场验证过的产品或技术，只是完成了“僵化”这一步，接下来还需要在此基础上进行“优化”，这样才能超越那些成熟的竞争对手。 在这个问题上，华为有一招独门心法，叫做“领先半步”。意思是，在产品技术创新上，要保持技术领先，但只能是领先竞争对手半步。这背后的原因还是要回到销售上。想想看，要取得销售上的成功，我们需要牢牢抓住的是市场需求，是用户的心。那么，什么样的产品能占领人心的高地？当然是那个最好的。但请注意，用户关心的只是“谁是这个领域的第一”，而具体第一名比第二名好多少，很多时候并没有本质区别。这就像考试排名一样。 因此，作为一家“销售导向”的企业，华为认为技术领先的目的是为了让自己的产品在销售上比对手好一点点，领先半步就够了。如果非要领先三步，很可能成本远高于收益，技术先驱没做成，反而成了先烈。 至此，我们已经探讨了饱和攻击的第三件武器——“先僵化后优化”。回顾华为的成长历程，你会发现，每到一个新市场，华为都会使用这件武器，先观察这个市场中成熟企业的做法，将其成功经验学习过来，僵化成自己的，然后再进行调整优化。这正是华为能够在一个又一个巨头垄断的成熟市场中，杀出自己的道路、成长为新巨头的重要原因。
如果把这三件武器比作华为的装备，“一线呼唤炮火”就像是华为明面上的重型装甲，而“销售势能积累”和“先僵化后优化”则更像是它暗藏的隐秘武器。因为它们展示了华为强大的学习本能。 这也回答了我们最初提出的问题：华为是如何从“一穷二白”走到今天的？回想过去二十多年，华为在多个场合展示了它基于“一线呼唤炮火”理念设计的组织架构和管理办法，也分享了“铁三角”、“二维矩阵”等我们熟知的“华为模式”。但在模仿这些模式的同时，我们可能忽视了华为体内那个不断为其积累力量、攻城略地的学习本能。 在这种学习本能的驱动下，华为一方面汲取和复制自身内部的成功经验，为后续销售积累势能；另一方面，在新业务领域和新市场中学习前辈们的产品和技术，然后在此基础上进行微创新，赢得市场。正如作者在书中所说：“学习”是华为最根本的竞争力，也是它能够不断适应新环境，甚至跨越不同行业的核心秘密。华为的经验对于任何想要进入新领域或开启新事业的人来说，都具有深远的启示。 所以，总结来说，《华为饱和攻击营销法》这本书，虽然是一本讲述销售方法论的书，但实际上让我们看到了更重要的东西：华为，表面上是一头“销售动物”，实则是一台“学习机器”。而这台学习机器，正是华为作为一个没有任何先验优势的创业公司，在三十多年的发展中，为自己打造出来的最成功的产品。 |
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