创新需要系统的、有组织的和有目的管理。 ——德鲁克
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阻碍公共服务机械的创新与创业的力量存在于机构内部，是机构的一部分，不可分割。最有力的证据是企业内部的员工服务部门，也就是同企业内部的“公共服务机构”。《创新与企业家精神》第十三章 P169）
在《创新与企业家精神》这本书的第十四章里，德鲁克聊到了服务机构如何创新。这里的服务机构，不光是指政府、医院、学校这些，也包括我们企业里的那些职能部门，比如人力、行政、财务、IT这些天天和我们打交道的部门。你是不是经常觉得，职能部门的工作细碎又繁杂，成果还不好量化？比如培训部门的培训是不是真的提升了员工技能和绩效？IT部门的技术优化是不是真的让生产力突飞猛进？财务部门的报表和分析对管理层的决策有没有实质帮助？这些问题啊，都挺让人头疼的。也正因此，职能部门的工作很容易就陷入“差不多就行”的被动局面，或者“怎么做都很难出彩”的尴尬境地。职能部门要怎么破局呢？答案就是创新。那职能部门该如何创新，才能更好地服务于组织整体的事业呢？德鲁克给了四个策略，我们一个个来看。
也就是说，一个职能部门要想明白它想做什么，到底为何存在？第一招，你得先识别关键客户和核心价值。在我们组织内部啊，其实有两条价值链。一条是管理价值链，你的上一级领导就是这条链上的交付对象；另一条是经营价值链，它关注的是下一道工序，比如从产品设计到产品生产、销售，再到运营。我们平时啊，往往更关注直接上级的指示和考核，但真正推动公司前进的是经营价值链。所以你得识别出在经营价值链中，自己最重要的内部关键客户是谁。（明确核心价值服务）明确了关键客户后啊，你还得想想自己能提供哪些核心服务，（优化资源配置）然后优化资源配置，把资源集中在最有价值的领域。对于那些非核心价值的服务啊，你可以考虑外包或简化。这个目标啊，不能说“完成上司交办的任务”，也不能说“提升一线员工的士气”，这些既缺乏主动性的思考，又过于宽泛，无法衡量结果。正确的格式应该是OKR，也就是目标与关键成果领域的相结合。通过这样的OKR设定，职能部门就能清楚地知道自己需要做什么，为什么要做，什么时候完成，以及如何衡量他们的成果。这样的目标既具有现实性，又能够激发团队的主动性和积极性。为什么这一点对职能部门如此重要？原因在于，职能部门容易步入一个误区：那就是过分沉溺于自身的专业领域，以至于不自觉地陷入了霸权思维的桎梏，走进了死胡同。比如IT部门，如果一门心思搞机器学习、数据分析这些前沿技术，认为这是技术潮流，却忽视了公司当前的业务需求和承受能力，那肯定会出问题。财务部门呢，如果搞了个复杂的申报系统，要求各部门提供大量详细的数据，但这些数据对于业务部门来说啊，可能根本没用，反而还增加了他们的工作负担。创新并非业务部门的专属领地，职能部门同样可以用创新思维，探索创新七扇窗，并抓住那些隐藏在变化中的新机遇。这些例子都告诉我们，把握创新机遇，将变化视为发展契机，是职能部门实现自我超越的关键。
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