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难走的路,从不拥挤

 乔诺咨询 2024-12-30 发布于上海

在我们过往接触的企业中,不少企业在过去几十年的发展中已经解决了生存问题,但面对新的挑战和机遇,很难实现高质量增长。

例如,有的企业在传统的赛道里发展得不错,但站在国际视野来看,还是没有真正有效占领价值高地。

有的企业面对大客户,能够形成单点突破,但是缺乏能够真正集成服务客户的能力,炮火很难延伸。

......

难走的路,从不拥挤。在许多企业的经营场景中,20% 的高价值客户贡献了大约80%的业绩。

面对更加激烈的市场竞争,如何经营好大客户,占据价值高地,是企业未来实现高质量增长的核心路径。

本文我们将探讨:为什么要经营好大客户?是什么阻碍了我们经营好大客户?如何经营好大客户、以及背后的方法和规律。

(在《2024中国式增长年度论坛》中,乔诺TOB营销首席专家李长河老师做了主题为《大客户突破,高质量增长》的分享,以下内容来自本次分享。)

01

为什么要经营好大客户?

突破一个大客户,就打开了一片大市场。

首先要讲的是标杆公司当年的故事。

突破欧洲市场,一直是公司的夙愿。因为老板曾提出“三分天下有其一”的战略,中国市场+欧洲市场占市场投资总比例超过50%,如果不能进入欧洲主流市场,这个战略肯定达不成。

2000年初,公司再次派大部队突破欧洲市场,最开始几年一直在经营欧洲的三流、四流的运营商。就是在服务英国一个区域ISP(网络业务提供商)的过程中,英国电信了解到了标杆公司,双方就开始接触,打开了一扇窗。

打开窗户才发现,从基础设施,到管理系统、研发创新、软件能力、交付能力、项目管理等各方面的差距都太大了。因为英国电信这样的欧洲主流运营商对供应商选择非常严谨,要求很高,他们派了一个专门的项目组进驻标杆公司做认证。

整个认证过程持续了好几年,公司掉了一层皮,但也锻炼了肌肉,真正帮助公司实现了国际化的蜕变,这是极具里程碑的一件事。

2005年,标杆公司终于成为英国电信的供应商,证明了自己,接下来几年逐步和欧洲其他主流运营商展开了一系列合作,包括西班牙电信、沃达丰、德国电信等。标杆公司在欧洲突破一个大客户,打开了一大片市场。

所以对TOB企业来说,未来我们想突破百亿、迈向千亿,最终走向行业领导者,大客户是企业发展一定要做的战略选择,以此来实现高质量增长,迈向行业领导者。

那到底什么是高质量增长?什么是行业领导者?高质量增长可以从这几个维度来看:

一,看财务维度。这个是比较显性的,收入到底怎么样,盈利如何?

二,看时间维度,是否可持续。今年做得好,明年做得好,后年是否还能做得好?有没有占据市场高地?价值产品在价值客户和价值区域的格局如何?

三,站在客户视角看。是否为客户创造了价值,这代表着我们跟客户之间的黏性,为客户创造的价值越多、粘性越大,未来价值也越大。

那什么是行业领导者?我们也从几个视角来看:

一,有没有占领市场高地。包括价值客户、价值产品、价值区域等。

二,是否能引领行业发展。为什么标杆公司要做那么多欧洲大客户的联合创新?因为你跟大客户在一起,更容易看向未来,就能够看清楚行业发展方向。

三,获得品牌溢价。建立了高端市场格局,而且有这样的大客户,其实就能获得相应的品牌溢价。客户也会支撑你,这是一种结果。

02


是什么阻碍了我们经营好大客户?

经营大客户是企业发展的战略选择,那到底是哪些因素阻碍了我们经营好大客户?

我们调研了20多家企业,来看看大家最真实的声音:

在这些调研的企业中,大客户战略问题占比38%。

“我们大客户的战略方向每年都在刷新,但没有形成共识。”

“现在没有针对大客户经营的战略。”

“客户分类没有做好,怎么聚焦资源,资源总是有限的”。

.....

组织如何协同,研发和市场如何配合等,这类组织协同相关的问题占比32%。

项目怎么运作?怎么打项目,怎么攻山头?反映项目运作相关的声音占比20%。

客户关系相关问题占比10%,反馈比较多的是“没有点、面上的配套体系”。

接下来,我们打开一些具体的案例。

案例一:市占率和销售额双第一,但未占据高端客户和高端市场。

这是一家传统制造型企业,他们选择了一个两百多亿的赛道,并且在这个赛道做到了五六十亿,在相对传统的赛道里,属于做得很不错了。这些年销量也都比较稳健,市占率在稳健地增长,甚至超过了30%,营收各方面表现都不错。

看起来发展已经不错了,但如果拿到国际市场上去看,其实市场影响力、高端品牌效应还是偏弱,和国际竞争对手在大客户突破状况、经营深度,以及行业影响力上存在差距。如果未来面临一个新的技术代际,这家企业现有市场占有率会不会迎来巨大挑战,这是值得思考的问题。

所以我们认为,突破高端大客户,进一步构建面向未来的市场势能,这是这家企业突破百亿,甚至寻找和孵化H2业务的关键。

案例二:缺乏为大客户服务的组织能力。

这是一家做消费类电池的企业,由于竞争压力比较大,后面也孵化了H2业务动力电池。这家企业最近两年突破了一些大客户,但是面对大客户的复杂要求,他们缺乏能够真正集成服务客户的能力,所以即使有单点突破,但炮火很难延伸。

大客户对供应商的管理很严格,是有清单管理的,如果犯了一个错误,下一步就没有机会了。对这家企业来说,需要解决的问题是,面向大客户,如何提升从营销到产品到供应到服务多方面的集成作战能力。形成这样的能力以后,才能服务好客户,未来打开一个新局面。

案例三:受限于TOC业务的基因,大客户业务增长乏力。

这是一家做消费家电的企业,已经达到了千亿规模的营收,它的营收依赖几十个区域销售公司,同时也主要依赖于渠道管理方式支撑业务拓展。

目前它的To C业务占2/3,To B占1/3,而ToB业务已经连续几年增长乏力,没有打开新的局面,甚至有被主要对手M公司拉开的趋势。同时公司战略明确,要重点发力ToB业务,未来在营收上要跟ToC各占一半。

但公司整个运转方式和能力基因都是ToC的模式,无论是ToB营销,还是研发能力都有待提高,这家企业未来要在竞争中取胜,ToB方面的发力非常关键。

03

他们是怎么经营大客户的?

看到这些因素后,我们挑了两个值得跟大家分享的“他山之石”。

案例一:如何经营好海外大客户?

中东的阿联酋是个价值市场,标杆公司经过多年攻坚之后,终于建立了初步合作,每年有几百万美元的收入。

但最主要的客户和最主要的网络基本上碰不着,只要客户一发标都去投,一投标就石沉大海。辛辛苦苦的“陪太子读书”。

痛定思痛,开始定战略、配资源、攻山头。

要在任何一个海外区域建灯塔,都是非常艰难的,通过5年时间,该国终于从每年不到500万美元,做到年收入1个亿美元,价值产品都在这里突破了,最终跟客户成为了战略合作伙伴。

从这个案例中不难看出,要突破大客户首先要定战略。一个国家有好几个运营商,我们到底攻谁?一定要聚焦。战略定下来,就要配人配枪,把核心资源集中在价值客户上。

构建立体式的客户关系,客户关系一定是第一生产力,没有牢固的客户关系,格局攻坚是做不成的。

客户洞察、沙盘推演分析,攻价值山头,再结合系统性的项目运作稳扎稳打,最终变成当地最大客户的战略合作伙伴。

案例二:新赛道如何经营好大客户?

我们再看另一家新能源赛道的企业,是典型的面向Tob的企业,规模不到10亿。但是通过找到H2储能业务,用系统的方法把H2业务开发出来,最终花了4年左右的时间,营收翻了4倍,规模从不到10亿做到了40亿。

所以一方面要找到好赛道,另一方面把大客户攻下来。W企业在原来业务增长缓慢的情况下,洞察了一个新的赛道去干储能,赛道发生变化,客户发生变化,对于组织的能力要求肯定也会发生变化。

就需要把有限的资源聚焦在价值客户上。一开始W公司有几千个客户,后面聚焦到几十个大客户,把资源配齐,服务好这几十个大客户,同时为了更好地为这些大客户创造价值,W公司积极从卖产品向卖解决方案转型,如今W公司一千万以上的项目占比超过80%。

通过一系列变革和能力的发育,这几年W公司不仅营收翻了4倍,更重要的是对整个公司肌肉的锻炼,组织能力的增强,为下一场百亿战争打下了坚实的基础。

04

支撑他们的方法是什么?

每一个成功的企业,或快速增长的企业,一定有一套支撑业务快速发展、组织快速成长的方法或逻辑。

大客户战略,最终要导向结果,包括公司的经营结果和商业结果。

为了更好地支撑企业经营好大客户,我们在一次次实践中形成了相应的方法论。

第一,大客户分类与选择。

首先,分析清楚谁是我们的大客户。因为选择大客户的过程,也是一个双向的价值匹配过程。客户要求我们的产品物美价廉、研发创新、高质量、高品质,否则可能不给你服务的机会。

对我们来说,客户对我们的价值是什么?我们为什么选它?这是我们需要考虑的,至少要从经济价值、管理价值、战略价值、文化价值来考虑。

第二,大客户的战略与痛点分析。

选择完客户以后,我们就要去理解客户,读懂客户,做好客户洞察和痛点分析,因为线索和机会就在后面。

客户理解力是你能否成为客户战略合作伙伴的关键能力。如果没有到这一步,对于客户的洞察不够、理解不够,就不能在更高层面对上话,够不上战略话题。而够不上客户的战略话题,只能作为大客户的一般供应商。

所以,能不能做好客户洞察,深度理解客户,就是成为战略合作伙伴的分水岭。

第三,全面客户关系规划与运作。

客户关系到底是什么,我们到底需要什么客户关系?

客户关系在我们看来,就是我们跟客户之间从接触开始、到形成契约、到服务过程,最终形成双方的信任。

信任的构筑,既有个人的,也有团队的,还有整个公司层面的互信。

分别对应的是三种客户关系,即关键客户关系、普遍客户关系、组织客户关系。

关键客户关系是核心的支撑点,你要干什么格局性的事情和引领性的事情,如果没有关键客户关系支撑,这个事情十有八九干不成。

普遍客户关系是我们双方合作的润滑剂。

组织客户关系是氛围和场,是双方合作互信的场面。

我们围绕这三个客户关系开展工作,注意,他们之间是可以相互促进和强化的。

第四,解决方案价值主张。

客户关系建好了,关键链接建好了,我们要运作项目,因为双方需要价值交换,就需要有产品和解决方案。

卖产品和卖解决方案之间的根本区别是什么?

就是视角的转变,如果我们只是简单地卖产品,就是以产品为中心,有什么卖什么。我们一定要换一个视角,站在客户视角,要Outside-In,以客户为中心,关注客户到底有什么痛点,我们能够提供给他什么价值,你服务的客户是否能够成功,如果他能成功,正常情况下我们也能够成功。

从产品销售到解决方案销售,本质上是整个组织的一次变革,也是整个组织在思维上的一次变革。

那么到底怎么做,背后的核心逻辑是什么?

一,理解客户的战略。战略为什么不落地,有什么痛点?有哪些差距?我们需要找出来,首先理解清楚。

二,分析客户痛苦链。组织里每个人的关注度不一样,哪怕收入增长这件事,高层和总监们的关注点不一样,需要我们去分析。

三,价值主张设计。我们要去构建价值主张,价值主张是我们带给客户的独特价值,是客户价值需求中我们能满足,而竞争对手不能满足或者满足得不如我们好的部分,是让客户选择我们的理由。

第五、大客户作战的组织建设。

上了战场,要打仗了,要有人,要有组织阵型,例如,标杆公司摸索出了铁三角作战阵型。

铁三角为什么有那么强的威力呢?有几个关键点:

一、让听得见炮声的人来指挥战斗。“权要听得见炮声,钱要体现公司意志”。这个权,一般是三个方面,人权、事权、财权。铁三角如果没有权,就很难运转。

二、力出一孔。大家围绕一件事,一个目标。

三、利出一孔。共同的目标、共同的考核,达到共同结果以后,公司再给予共同的激励,多劳多得,不让有结果的人吃亏。

很重要的一点在于,铁三角在公司代表着你的大客户,我们各级职能部门就要围绕这个铁三角转,不能仅仅围着老板转。通过这样的一种机制,牵引大家从“老板权力为中心”,过渡到“客户权力为中心”。

当然,铁三角的角色不是固定的,要从实际业务出发去梳理。目的是建设以客户为中心的集成作战组织,用这样的方式,让整个组织围绕着客户转,为客户创造价值。

最后,我们说“得大客户者得天下”。为什么?

因为大客户是灯塔,能指引未来的方向;

因为大客户是上甘岭是高地,一定要把它拿下来,占据市场制高点,才能辐射全局。

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