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管理学家迈克尔·特雷西和弗雷德·韦尔西玛提出企业有三大价值主张：客户亲密、产品领先和卓越运营，企业应该选择并专注于其中之一。 不知道大家会不会和我一样有这样的疑问:优秀的企业不应该是对外做好客户关系管理，以产品为中心，对内保持运营高效吗？ 企业为什么要选择专注其中之一？应该如何专注？今天和大家一起探讨一个非常重要的概念：三种核心商业类型和商业模式的分拆，这个概念是做出战略选择和组织模式设计的基础。 在做企业战略设计、商业模式设计和组织设计的朋友一定要掌握这个概念。 01三种商业类型 企业从事的商业模式分为三种不同的类型：客户关系管理、新产品开发和基础设施管理。每种类型的活动有着不同的经济、竞争和文化规则。  这三种价值主张内的核心逻辑往往是对立的： - 客户亲密需要个性化服务，牺牲效率和成本； - 卓越运营追求标准化，限制创新和定制能力； - 产品领先强调高投入和快速迭代，难以兼顾低成本。 所以，这三种类型可能共存在同一家企业中，但是理想情况下，他们应该存在于相互独立的实体中以避免冲突或必要的消长。 比如，索尼曾经以技术创新和产品领先闻名，从随身听（Walkman）到PlayStation，每一代产品都开创行业先河。但在2000年代，为了应对全球市场压力，索尼试图追求卓越运营，通过大规模裁员、削减研发预算来降低成本。 但是，过于关注成本控制和流程优化，导致研发投入不足，产品难以保持技术领先。索尼尝试与更廉价的品牌竞争，却牺牲了高端市场对其“创新品牌”的认知。 结果，索尼的创新优势被苹果等企业抢走，陷入长达十年的战略摇摆期，直到近年来重新聚焦在高端产品和技术创新，才逐步恢复竞争力。 企业的资源和能力有限，过于多线作战的企业，容易在市场上变得“不温不火”，既没有核心竞争力，也无法吸引特定客户群。企业同时追求多个目标，最终会导致无法在任何一个方向上形成明显优势。 02商业模式拆分 亚历山大·奥斯特瓦尔德（Alexander Osterwalder）和伊夫·皮涅（Yves Pigneur）在他《商业模式新生代》中不仅提出了商业画布这个经典的商业模式分析模型。 商业画布将典型的企业商业模式描述成价值主张、客户细分、渠道、客户关系、收入来源、关键资源、关键活动、关键合作伙伴和成本结构等9个核心要素。  《商业模式新生代》中提到了移动通信行业的拆分案例：移动通信行业通过商业模式分拆松绑。 传统的移动通信企业针对网络质量展开竞争，而现在它们却对竞争对手达成网络共享协议或将网络运营业务外包给设备生产厂家。为什么？因为它们意识到它们的核心资产已经不再是网络本身，而是他的品牌和客户关系。 因此传统的运营商，将基础设施业务减掉，更专心的聚焦品牌管理和细分客户群体。原来的基础设施管理业务分拆整合成为设备生产商，然后聚焦于产品和服务创新的运营商开始于第三方合作，保持不断有新的技术和、服务和媒体内容创新，这样第三方合作商就成为内容提供商。  设备生产商专注基础设施管理，以卓越运营取胜 通信企业如法国电信、KPN和沃达丰已将它们的部分网络运营及维护业务外包给诸如诺基亚-西门子、阿尔卡特和爱立信等设备生产商。设备生产商可以做到以更低的成本运行网络，因为它们可以同时为多个运营商提供服务从而享受因规模经济产生的收益。 减负后的运营商专注客户关系管理，以客户亲密取胜 将基础设施管理业务减掉后，运营商得以更专心地聚焦于品牌管理以及细分客户群体和服务。客户关系包括它的关键资产和核心业务。运营商专注于客户，并增加现有用户的购买量，利用多年来的投资获取客户以及维系客户。有一个寻求战略减负的移动运营商的例子，就是Bharti Airtel，如今它已经是印度通信业中的翘楚。它将网络运营外包给爱立信、诺基亚及西门子，将IT设备运营外包给IBM，这使得公司可以专注于自身的核心竞争力建立客户关系。 内容提供商专注新产品开发以产品领先取胜 对于减负后，聚焦于产品和服务创新的运营商而言，它们可以转向更小的创新型的企业。产品开发需要创新型的人才，对于吸引这类人才而言，小而有活力的组织通常做得更好。运营商与多个第三方合作的运营模式保证了不断有新的技术、服务和媒体内容补充进来，比如地图、游戏、视频和音乐。举两个例子，奥地利的Mobilizy 和瑞典的tat。 Mobilizy 专注于智能手机的定位服务解决方案(它开发了一个非常流行的移动端旅行指南)，而tat专注于建立更优质的移动用户交互界面。 再举一个大家比较熟知的领域的例子—终端硬件行业。终端硬件行业制造和销售是两个截然不同的环节，苹果作为全球知名的硬件品牌，其主要业务在于创新设计、产品营销和用户体验，而其核心的硬件生产（如iPhone、iPad等）则由富士康等代工厂负责。苹果选择将硬件生产外包给富士康，专注于自己的品牌建设和产品研发。富士康专注于规模化生产和组装，利用其低成本和高效率的制造能力，承担起全球终端硬件的制造与装配。 这样，苹果可以专注于产品的创新与品牌建设，富士康则可以利用其制造能力为多个品牌提供服务。同时，苹果不再需要承担制造过程中的资本支出和产能管理风险，富士康则能通过规模化生产降低成本，提升效率。最终，苹果通过专注于设计和营销，快速扩展市场份额，成为全球最具价值的公司之一。富士康则通过承接多个品牌的生产，迅速壮大，成为全球最大的代工制造商之一。 再比如，阿里巴巴从综合电商到多业务分拆。阿里巴巴起初是一个综合性电商平台，但随着业务的多元化，其核心电商业务与其他业务（如云计算、物流、金融）逐渐产生冲突。例如，电商追求规模和用户体验，云计算强调技术研发，金融业务（支付宝/蚂蚁金服）需要独立的合规性和资本运作。 分拆过程： - 蚂蚁金服（后改名蚂蚁集团）：2004年分拆支付宝，专注于支付和金融科技，避免金融业务对电商的依附性。 - 菜鸟网络：2013年拆分物流业务，建立高效的物流平台，服务于整个电商生态。 - 阿里云：作为技术驱动的业务板块，独立运营，成为全球领先的云服务供应商之一。 - 盒马鲜生：2015年分拆生鲜零售业务，独立探索“新零售”模式。 分拆后的优势： - 各业务明确了自己的核心价值主张，避免资源分散。 - 投资者可以单独评估和投资每块业务，提高资本市场的接受度。 - 分拆后的子业务在市场上更具灵活性，如蚂蚁金服在金融领域内快速扩张。 华为也是商业模式内部拆分的典型案例，华为没有传统的产销研一体的事业部型组织，而分别聚焦于产品维度或客户维度，比如运营商业务BG、企业业务BG等都专注于客户关系的销售和服务组织，而产品的开发主要集中于ICT产品与解决方案BG。 这样通过将不同的BG按产品维度和客户维度进行分拆，从而确保每个业务单元能够专注于自己的核心竞争力。通过这种结构，华为能更有效地应对快速变化的市场需求，减少内部分歧和资源浪费，同时保持较高的灵活性和创新能力。  03商业模式分拆，既是战略问题也是组织模式设计问题 商业模式的分拆涉及到企业如何重新定义其市场定位、价值创造方式和目标客户群，同时也影响到企业如何构建组织架构、资源配置和内部协作流程。 商业模式分拆作为战略问题 商业模式分拆通常是在企业遇到市场环境、客户需求或技术变革等方面的挑战时，为了更好地应对外部竞争或市场需求而进行的战略调整。企业要决定如何重新聚焦，重新设计其盈利模型和市场战略。它关乎企业如何重新划分业务领域、选择目标客户、确定核心竞争力，并通过战略调整来提高竞争优势。 例如，一家公司在业务多元化的过程中，发现某一业务单元的市场需求和盈利模式与其他业务差异巨大，那么通过分拆，可以使该单元专注于其最具竞争力的市场，从而提升整体效益。 再如：华为运营商业务BG、企业业务BG、ICT产品与解决方案BG等的分拆，就是为了确保每个领域都能专注于自己的核心价值主张。这样，每个BG可以专注自身优势，产品维度的BG专注于产品从创新，客户维度的BG专注于更好的服务可以，这样就可以在整体层面协作配合，更好的服务客户和市场需求。 分拆能够帮助企业在不同的市场或产品领域进行战略聚焦，并减少不同业务间的资源冲突，提升各自的核心竞争力。 例如，电商平台可能会将其零售业务与物流业务分拆，使零售业务能够更加专注于产品和客户体验，而物流则能够专注于配送效率和成本控制。 商业模式分拆作为组织设计问题 组织设计决定了一个企业如何高效地执行战略，而商业模式分拆直接影响到组织架构、职能分配、协作方式和资源配置。不同的商业模式要求企业采用不同的组织设计来适应其业务需求和市场环境。 在进行商业模式分拆时，企业需要重新规划每个业务单元的职能和资源配置，以确保每个分拆出的业务单元能够独立运作、实现其战略目标。这不仅仅是物理上分开团队和业务，还包括对其人力、财力、技术等资源的重新配置。 例如：当亚马逊决定将AWS（亚马逊云服务）作为独立部门进行管理时，它不仅要考虑技术研发的独立性，还需要组织架构的调整。AWS作为一个高增长、高利润的业务，需要与传统的零售业务进行区分，并且有独立的管理团队和决策机制。 再如：谷歌在分拆了旗下的子公司Waymo（自动驾驶）时，为了让Waymo专注于技术研发和市场推广，它独立设立了新的管理团队和业务目标，减少了母公司对其日常运营的干预。 当然，商业模式分拆可能带来不同部门和业务单元之间的协作问题。各个拆分出来的业务单元会有不同的目标和KPI，因此组织设计需要考虑如何避免业务单元间的内耗，如何通过流程和机制来促进跨部门合作。 商业模式分拆是企业应对复杂多变市场环境时的一项关键战略举措，它涉及企业如何通过调整组织结构和业务模式，以更好地聚焦核心竞争力，提高资源利用效率，并更精准地满足特定客户群体的需求。 特雷西和韦尔西玛提出的三大价值主张——客户亲密、产品领先、卓越运营，虽然在同一企业中可能并存，但彼此之间存在天然的冲突。为了避免这些冲突并提升企业的竞争力，分拆不同的商业模式成为了许多成功企业的选择。 所以，企业需要对一下问题进行思考： - 你的企业是否在“多线作战”，导致资源分散、难以取胜？ - 你的企业是否存在不同业务之间的冲突？某些业务是否过于依赖其他业务，导致成长受限？ - 你的企业以及各个业务单元在现有市场中，最能凭借哪种主张形成差异化竞争力？ - 如何进行内部业务和组织结构的调整，让各业务更专注、更高效？ 如果有些问题，那么就需要考虑对内部业务进行分拆。 当然，商业模式的分拆并非易事，它涉及到战略重组、资源再配置和组织设计等多个层面。成功的商业模式分拆不仅需要精准的战略眼光，还需要高效的组织架构支持，以确保各个分拆业务单元的独立性、灵活性以及长期的竞争力。 如果企业已经决定在内部进行商业模式的分拆，还需要思考： - 企业以及各个运营的单元是否有清晰的客户价值主张，能否决定专注的方向？ - 在进行商业模式分拆时，如何有效协调各个独立业务单元之间的资源和信息流动？ - 分拆后的组织如何确保创新和客户关系管理之间的协同，而不是相互割裂？ 总的来说，商业模式分拆不仅是战略调整，也是一项深刻的组织设计工作。企业只有清晰理解自己的市场定位与核心竞争力，才能在复杂的市场环境中脱颖而出，保持长期的增长与竞争优势。 后记： 商业模式的拆分是一个非常重要，但是又被普遍忽视的概念，最近刚好工作需要，研究了下华为的组织模式，发现原来华为并没有产销研一体的BG，更加意识到这个概念和理论的重要性。 有部分引用了亚历山大·奥斯特瓦尔德（Alexander Osterwalder）和伊夫·皮涅（Yves Pigneur）《商业模式新生代》内容，大家想深入理解这个概念可以去看下这本书的原文。 |
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