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对一家公司而言，最难推进的，往往不是成熟的老业务，而是充满不确定性的新业务。最常见的情况是：新业务没人愿意主动去做，新业务总是失败连连，新业务总让人看不到希望，新业务总会打击当事人等等。 但，所有管理者都明白，要是新业务做不好，所谓的持续增长就是个假问题。那么，如果一家公司的新业务总是出师不利、进展缓慢甚至很久都不见成效，管理者可能要反省三个方面： 第一，是不是还在用老业务的做法，来推进新业务 有很多管理者认为，可以将老业务的成功经验，复制到新业务上，这样可以少走弯路，有助于新业务成功。这话本身没错，甚至有很多做法，完全可以应用到新业务上。但是，重要的是但是，既然是新业务，当然会有新的地方，比如定位不同、打法不同、关键障碍点不同、推进的路径和策略不同等等。 管理者先要将这些问题搞清楚，再考虑怎么复制过往的老业务做法的问题，千万不要上来就复制老经验，非常容易出现刻舟求剑的情况。如果老业务的做法完全可以复制，这可能就不算新业务了，而是另一个老业务而已。 想想诺基亚，想想摩托罗拉，他们在智能手机新业务中为何总是遭遇滑铁卢，再想想很多传统车企巨头转型新能源去业务为何屡屡碰壁，我们就能明白，穿新鞋走老路，和穿老鞋走新路，都是致命的。 第二，是不是一边喊着新业务优先，一边却把重要资源给了老业务 我调研过很多企业，发现一个有趣的现象，那就是很多企业都说自己重视新业务，都会想尽办法集中公司优势资源来开发新业务。但当我问他们公司里最优秀的人才是不是在新业务团队，最多的预算是不是给了新业务单元，从公司层面到管理者层面，再到员工层面，各个层级的KPI是不是优先新业务的时候，他们的回答却是否定的。 看来，嘴上说的新业务优先，和企业现实经营管理中的“老业务优先”，完全不是一码事。资源导向哪里，公司的重点就在哪里。当年腾讯做电商，本来战略很清晰，就是要全力以赴在微信社交赛道之外，想办法在电商层面实现战略突破。 然而，腾讯当时的重要资源依然投向了社交和游戏，尽管电商团队本身存在各种问题，但在集中优势资源突破新业务层面，腾讯仍有很多需要检讨的地方，最后不得不放弃电商，选择支持京东与拼多多。所以，企业不能一边喊着新业务优先，一边却把重要资源给了老业务，这才是最致命的地方。 第三：是不是缺乏战略定力，一遇到困难和问题就转向 很多公司推进新业务时，最大的问题是战略摇摆不定。一开始信誓旦旦，三个月后业绩没有起色，马上就开始质疑、撤退和各种否定。这种没有耐心的“短视行为”直接导致新业务举步维艰。再加上老业务来钱快、做起来轻车熟路、新业务需要各种摸着石头过河、需要团队各种能力提升，做起来当然慢。这种情况下，很多管理者自然就会举棋不定，总是各种反复，这会让新业务推进元气大伤。 在这方面，字节跳动的做法很值得借鉴。多年前，抖音作为字节跳动的新业务，在上线半年后并没有特别亮眼的数据，并没有太明确的证据能证明抖音会成功。然而，张一鸣保持了战略定力，尤其是产品技术和算法推荐方面，保持了对抖音业务的高投入，从不轻易改弦更张，最终引爆了整个短视频市场。抖音的战略突围，靠的不是短期数据的支撑，而是管理层对新业务战略的长期坚守。 说到底，新业务的本质在高风险以及高度的不确定性，千万别一边抱怨老业务太卷，一边又抱怨新业务的风险高、不确定，这种骑墙的心态，注定遭遇新业务做不好，老业务难持续的失败。如何推进新业务，我们下期接着聊。 问题找到了，该如何解决？我访谈过很多操刀过新业务推进的管理者，他们给了我“关键三招”： 第一招：新业务新办法，别用老思维来绑架新市场 有句老话说得好：“用过去的钥匙，打不开未来的门”。公司要推动新业务开花结果，肯定不能完全靠复制老业务的成功经验，反而需要管理者勇于打破老业务的思维束缚，用新办法、新策略、新打法来打造新业务。比如，亚马逊最初做电商时，靠的是物流和平台模式，但当它进入云计算领域时，亚马逊创始人贝佐斯特别警惕，时刻提醒云计算团队，绝不能照搬电商业务的做法，而是要回到新业务场景，回到新的客户需求点，打造一个全新的业务闭环。 很多人都知道亚马逊当年电商业务所总结的增长飞轮模式。但可能不知道的是，当亚马逊开始云计算业务的时候，贝佐斯不止一次的告诉团队，云计算业务不能照搬电商业务的增长飞轮，要找到符合云计算业务特点的商业模式。现如今，云计算早已成为亚马逊利润的增长引擎。别用老思维绑架新业务，让新业务不受各种条条框框的束缚，才会有新业务的生根发芽。 第二招：为新业务倾斜资源，别让新业务成为“后娘养的” 在苹果创始人乔布斯看来，一家公司新业务的成功，靠的绝不仅仅是一个好的创意和团队，更需要公司上下实打实的资源支持。最怕老板和管理者一边喊着“新业务是公司的未来”，扭头却把重要资源全都给了老业务，这才是公司战略层面最大的别扭。以苹果为例，当年乔布斯要做iPhone，苹果调集了公司最顶尖的研发团队，配备了最强大的供应链资源，在预算、人才和市场资源等投入层面不遗余力。 最终，苹果成为智能手机时代最大的赢家，直到现在一直都占据全球智能手机市场80%以上的利润。反过来，如果当初苹果只是嘴上说说要做iPhone，不投资源、不给预算、不调派最优秀的资源，怎么可能会有iPhone的业绩长虹。所以，要从一开始就全力支持新业务，别把新业务当后路和退路，别把新业务当成公司上下的一场秀，别让新业务成为“后娘养的”。 第三招：别用短期业绩表现，来作为新业务是否继续投入的评估标准 既然是新业务，短期出业绩其实不现实，哪怕处于风口浪尖。这个时候，如果公司对于新业务的KPI依然是成本、利润和收入等短期业绩表现，那么新业务的评估结果可想而知。这并不是说，新业务的业绩表现不重要，或者说公司所有的新业务都能开花结果。 随着时间的发展，一定会有很多新业务，因为这样那样的问题，让公司不得不放弃与割舍。但有一点很明确，任何一个新业务，都不是一场百米冲刺，而是一场马拉松。华为的5G与芯片，微软的云计算，马斯克的Space X，腾讯的微信等等，没有哪家公司的新业务，是短期成长起来的。 有句话说的好，伟大的事业，不会因为短期挫折而倒下，反倒会因为坚持而更加伟大。在这方面，老板和管理者都需要战略定力，都需要审时度势，都需要不断修正和纠偏，评价新业务表现，需要公司单独一套评估标准。 做到这三点，新业务才能开花结果。对此，您怎么看，请在评论区留言。 （全文完）  ； |
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