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前段时间在一线走访，集中拜访了几位经销商。这些经销商的规模都在两三千万左右，也是当前商贸流通领域的主流。 通过深度交流、对比，笔者发现这个体量的经销商目前存在一些共性问题，同时也普遍面临着增长的瓶颈，生意徘徊不前。 本篇文章将与您分享笔者走访时的所见所闻，聊聊这个层级的经销商目前面临哪些现状与问题。  增收不增利，生意赔钱干！“赚钱越来越难了。” 回忆过去一年的经营状况，不止一位经销商老板感叹道。 一位在县城做日化的经销商王总（化名）表示，这两年生意难做，同行间一交流，动辄亏损几百万，身边陆续有人退出，这种市场环境下自身经营也倍感压力。 “今年销量变化不大，甚至略微有所增长，但一算利润却是实打实地下滑了20%左右。” 一方面，商超效益不好，门店销量在下滑，费用却是越来越高；另一方面，市场价格越来越透明，厂家给的利润在不断被压缩。  据王总透露，其所在的区域是全国有名的集散批发市场，窜货、乱价的现象层出不穷。基本上市面上能见到的商品都能在批发市场找到，价格低得无下限，这也助长了下游客户在谈判中的底气——毕竟只要愿意跑，什么货都能找到。 “以前觉得没人会傻到赔钱干，但今年真正见识到了！”王总感叹道，“客户都在比价，可能一个品的价格没满足，其他的品都得撤出门店。” 面对这种情况，守住底价，客户就很可能流失掉；选择跟进，你亏5个品，就有人亏10个品。 “生意越做越没意思，但也只能被迫跟着卷，毕竟很可能这次不供，以后都不会有机会再合作了。”  无效产品多，库存大、动销难！“过去迫于厂家的压力被迫压货，现在是被门店逼得到处找货！”谈起库存情况时，一位经销商抱怨道。 “高峰时期仓库里有10000多个SKU，精简之后还有5000个。”而更令人震惊的是，如此惊人的条码数撑起的却是一盘三千万左右的生意。 据了解，这位经销商的业务范围了覆盖商超、小店、CVS、电商等等，由于做的渠道多，需要根据不同渠道去匹配不同产品。此外，当地商超管理混乱，鼓励供应商之间恶性竞争，也是造成经销商库存冗杂的原因。 该经销商进一步透露道，许多乡镇的商超打着“调改”的幌子，变相压榨供应商。不单单他是如此，所有做商超的经销商日子都不好过。  过去和商超进行包场合作就是付房租买货架的形式，但如今部分门店内，“房租钱”只是买一张“入场资格券”，有了“入场资格”后，能拿到多少排面还得各凭本事。 比如某一品类只给两组货架，但这两组货架可能同时有四五个供应商竞争。商超首先会对品牌提出要求，如果没有代理就只能外采；有了品牌后，又会对陈列面提出要求，比如一个条码只能陈列两个面，谁的品多谁就能拿到更大的货架排面。为了占到更大的陈列面积，经销商只能不断扩产品。 “原本一家供货的时候可以上导购，但几家同时做，谁也上不起导购，只能定期调货，但这么多店很难顾得过来！” 最终导致的结果是，门店货架挤压严重，大多商品不动销；经销商仓库无效SKU多，库存管理压力大，许多产品临期甚至过期。  既要价格又要服务，客户“难伺候”！“现在的客户不好'伺候’，既要价格低，又要服务好，还要产品全，赚个两三百，却要在店里耗费好几个小时。” 经销商李总（化名）介绍道，许多门店都是老客户，价格已经压得很低，但市场上总有更低价的商品，客情经不起考验。 比如前几天一家合作七八年的县城门店，原本4.5元裸价5元供，流货商找了几次后，老板坚持4.5元供货，否则就不再合作。磨了两小时也没能让老板松口，只能无奈妥协，但即便如此店老板还是表示，送完这一次就别来了！  另一位经销商也有同样的感受，其补充道，现在不单单要和同行竞争比价，还得给门店做好服务。大店也就算了，小店也得管上架、理货。“货多的时候，送一家店，没个把小时出不来。” 此外，在调研过程中，笔者发现，在某些区域原本一些较为“省心”的渠道，也有些“变味”。 某经销商告诉笔者，去年了解到零食店、闪电仓这类新渠道扩张迅速，今年一有机会就赶紧供货，但发现想要做好并不容易。 区域内一些小的闪电仓是原夫妻小店挂牌经营，为了节省成本，部分货物不走大仓而是选择经销商供货，要求点对点配送到门店。“一箱货5块钱的利润，点对点配送，运费都不止20！” 与此同时，部分现金客户在与经销商的合作上也开始增加了账期。 而造成这一现象的原因主要有两方面，一是部分客户少量多次采购，为了节约沟通、核算成本，采取统一结算的方式；二是由于经销商规模、产品在店内占比过小，谈判中缺乏话语权，只能拿账期、服务来换合作机会。  难招更难留，团队管理难！“愿意做快消的越来越少了，想扩大规模，但根本招不到人！” 对于还不想躺平的经销商而言，人才短缺是最令人头疼的问题。 现有的团队虽然对市场熟悉，但是思维已经固化，能力成长有限，很难跟上市场的变化。而想做大规模，拓渠道、拓门店，根本招不到人！ “很多人了解完工作内容、薪酬就没影了。”某日化经销商叹气道，但他也能理解这些求职者的心态。“经销商是门苦生意，能给到的成长空间有限，工作又很繁杂，很难招到年轻人！” 团队都是一路跟着打拼过来的，过去可以依赖经验，但人一多，管理的问题也就凸显出来了——没有进行数字化转型，工作内容也没有形成标准流程，即便招到人也很难留得住。“望着一库房的货，谁来都得懵！”  另一位经销商则是表示，招人难，留人、管人更难！ “老员工多，看似稳定，但一旦有风吹草动，每个人的心思都活络起来。” 他透露，上半年为了激励团队拓展市场，拿出了30%的利润作为业务提成，但没想到，这些跟了自己多年的员工，在货款收不上来的时候，居然私自收款甚至卷款跑路。这一来给公司形象、客情都造成了恶劣影响。 好在发现及时、处理及时，但也让他对改革失去了信心。“至今都没想明白，都是跟着干很多年的人，利字当头，要走的时候一声招呼也不打。” 此外，不大不小的规模，经销商往往身兼数职，采购、业务甚至财务，不是不想放权，而是习惯了亲力亲为，不知道如何放手。最终琐事缠身、电话不停，困在原地打转。 一圈走访下来，脑海中浮现出一个词来形容当前3000万规模经销商的状态：内外交困。 而造成「内外交困」的原因更多的是来自内部——提到生意难，很多经销商习惯于向外求，将销量的下滑归咎于外部环境，而回避从自身找原因。 市场确确实实存在一些问题，销量下滑或是增收不增利的情况也是真实存在，但与此同时自身在内部管理上踌躇不前，也是至此局面的关键原因。 比如业务人员的招留管、日常制度的完善、网点分销的密度、产品与门店的分级管理等等。如果没有做好这些，即便是碰到再好的机会，拥有再多的资源，也很难有效把握。 关于3000万经销商的状态，您怎么看？欢迎在评论区一起聊聊。 |
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