《经验的疆界》

今天我要向大家介绍的这本书的题目叫《经验的疆界》，它的英文的原名直译出来的意思是指“经验的含混性”。

 

这本书的作者叫詹姆斯·马奇。马奇是美国斯坦福大学的一个社会学家，同时也在管理学方面非常非常有名。马奇所研究的理论就叫组织理论，组织理论就是研究组织怎么生存、怎么壮大、怎么发展的理论。

 

这个社会组织可以说是一个公司、一个企业，或者一个政府部门，小到一个很小的作坊它也算一个组织。实际上从某种意义上来说，我们每个个体也是一个组织。

你怎么样在组织的行为中合适地调配各种资源，使得这个组织的行为能够适应环境，这恐怕是每一个企业的管理者，或者是企业的员工，甚至是每一个普通的个体，都要思考的问题。

 

为什么这本书的题目叫“经验的含混性”，或者是叫“经验的疆界”呢？它显然是要对经验进行讨论了，因为经验实际上是一件很含混的事情。

 

有时候我们就会听到谚语里面，包含了很多人生智慧。但这些所谓的人生智慧，或者人生经验，都是相互冲突的。一方面我们会听到这样的话，就是“饭后百步走，能活九十九”，另外一方面又说“吃饭以后不要剧烈运动”。那吃饭以后到底应该是动，还是不动呢？这就说明了经验里面包含了大量相互冲突的东西。所以你要从经验中进行学习，没有理论的指导是要吃大苦头的。

 

一、为什么经验是模糊的

 

为什么经验是模糊的，为什么经验需要被看见？这就牵涉到了经验的三个特征。第一个特征，是直接经验具有很高的鲜活性；第二个，就是来自经验的启发具有很高的模糊性；第三个特征，是对于经验的诠释具有很高的灵活性。

 

01 直接经验具有鲜活性

 

我们先从第一点开始说，什么叫直接经验具有很高的鲜活性呢？

 

比如在一个组织的管理过程中，有一些人通过亲力亲为获得了一些一手的经验。比方说你这个公司的总部如果在中国的北方，你要到南方的广州去采购一些货品、原料等等，你就派了一个业务员去。这个业务员要到广州去完成这个任务，就要和方方面面的人打交道，然后就积累了一些人脉，并且对广州具体的市场环境也有一些直观性的了解。

 

这些了解是很难被说清楚的，必须要亲身经历了以后才能够大致明白这个流程。即使写成一个报告，这个报告变成了抽象的文字以后，也会损失掉很多原始的信息；或者说，这个业务员出于某种私人的原因，也不想把他的所见所得百分之百地向领导汇报。所以在这种情况下，很多人都看中了这种直接经验的重要性，觉得直接经验是第一位的。

 

但是按照作者的想法，一个组织的运作过高地依赖直接经验是有问题的，这问题是什么呢？就是如果你变成了一个组织内部的某个层级的领导的话，你也会看重你以前在一个更低的工作岗位上所获得的这个活动的经验，你认为这个经验是可以被推广的。

 

在这种情况下，你可能会忽略从其他方面递交给这个组织上端的经验，这些经验有可能是通过文字的方式来呈报的。但是因为这些文字没有办法直接转化为你自己的直接经验，你就会忽略它。所以这是经验的第一个特征，就是直接经验是具有鲜活性的。

 

02 经验的启示具有含混性

 

经验的第二个特点是，要把经验转化为一个启示的话，这个转化的途径会非常复杂，启示的内容也会非常具有含混性。比如一个公司，它获得了一次商业上的成功，或者遭受了一次商业上的失败，然后大家要开会总结经验教训，在这种情况下，我们做出的总结结论就是经验所得出的启示。

 

但是这个启示很难给出的原因是什么呢？

 

第一，因为经验的因果结构是相当复杂的。你为什么成功，为什么失败，哪些因素是偶然的，哪些因素是必然的……这些不同的因素是相互交织在一起的，而人类的理性认知能力又是有限的，我们很可能会错误地归置因果关系，然后由此使得我们得出错误的结论。那么这样的启示就是不靠谱的。

 

第二，经验本身具有很大的噪音，或者说是嘈杂性。噪音是个统计学上的观点，你就可以把噪音理解成你要看到的是数据，比如你想拍到的是天鹅的照片，但是这个照片里面洗出来，总是有一只癞蛤蟆在天鹅旁边，这个癞蛤蟆的出现就是个噪音。我们所看到的实际的组织的经验历史，可能就会充满了很多的噪音。如果你要把这个噪音去除掉，你还要去照看那些其它的可能方向上的可能的经验。

 

有人说，对于可能的经验的照看是一件非常困难的事情，因为历史总是实际发生的事情。可能发生的事情是什么呢，那就看那种和这个类比的、的确发生了，但是很多参数却发生变化的其它案例。

 

比如举一个例子，某某公司成功了，它到底是不是因为受到了政府的支持，或者政府的支持在这里面起到的作用仅仅是一个噪音？也就是说，它是靠自己的营销策略成功的，政府这时候的确是给了它一些支持，但是没有这个支持它也能够获得成功。为了了解这一点，你可能会去看一个相似的案例，这个相似的案例里面某某企业采用了类似的策略，但政府没有支持它，它是不是获得了成功？通过对于现实经验和可能的经验的对比，也许能够帮助我们把一些可能的噪音去除。

 

经验的启示具有含混性的第三个道理，则是因为我们所观察的历史具有内源性。内源性是个听上去非常学术化的术语，它的真实的含义就是，历史的运作并不在观察者之外，历史和观察历史的观察者实际上都在同一个系统之中，你对于历史的这个观察本身就可能会干扰历史本身的运作。从这个角度上来看，纯粹经验的获得可能就是非常困难的。

 

那么，使得从经验中得出的启发具有含混性的第四个理由，则是历史经验本身很可能是被历史经验的构建者主动地构建出来的。也就是说，你要看到的这个故事就是你所想看到的故事，而很多很重要的信息因为你不想看到，所以就被你忽略了。

 

比如有一个美国人，他如果要证明美国一向是个很牛的国家，那么他在解释美国为什么会在和英国的斗争中胜出、把庞大的大英帝国的势力赶出北美十三州的时候，他的道理很可能就是美国的内部原因，比如北美民兵的英勇、北美十三州之间的团结。

 

他会忽略另外一些因素，比如法国在欧洲对于英国的牵制。有可能这个牵制是起到根本性作用的，但他不想看到这一点，如果他说到这一点的话，有可能会把美国人自己的努力给边缘化，所以他最后强调的历史会把法国的援助看成是个边缘性的东西。

 

但是如果一个法国人来描述北美的独立战争的话，他就很可能会把法国对于美国的援助置于一个更高的位置。

 

不同的历史建构者，出于自己的不同目的，会建构出不同的北美独立史。但问题是，如果一个企业的运作、一个组织的运作，仅仅是从这种自我循环、自吹自擂的历史当中获得经验的话，那么你获得的经验都是伪经验，你就不能从这种经验中得到真正的营养。

 

第五点，为什么历史经验所能够得到的这个启发它是含混的、是有限的？是因为历史本身是吝啬的。请注意，历史并不是世界上已经发生的一切事情的总和，历史是世界上所发生的一切客观事件的一个很小的子集，只有很小的一部分事情被记录下来了。

 

我们都知道统一中国的是秦始皇，但是我们不知道秦始皇的老婆是谁，因为历史书中没有记载。我们竟然不知道中国历史上第一个统一中国的男人的正式的老婆是谁，这是历史上的一个重大的黑洞。这样的黑洞在历史记载中比比皆是，这也就是因为历史是由当时的人，按照当时的目的裁剪而留下来的记录，所以有太多的信息我们是不知道的。从这个角度上来看，历史是吝啬的。

 

当然有一些不知道或者是遗失，可能未必是出于故意的裁剪，而干脆就是因为时间太远了、没人记得了。就是因为这些原因，所以我们如果要从历史中获得经验的话，而我们需要的那个重要的因果环节恰恰是处在这个黑洞的位置的话，那么我们就得不到我们所需要的信息了。

 

03 诠释经验具有灵活性

 

经验的第三个特征，就是对于经验的诠释本身也具有非常强的灵活性。就假设我们的经验事实已经获取了，但是经验事实本身是需要被诠释才能够被利用。诠释起的作用是什么呢？诠释所起的作用就类似于在咖啡里面加咖啡伴侣的作用，它会使得这个经验和当下的环境更加匹配，能够被当下的组织管理者直接运用。

 

比如拿破仑在1812年入侵俄罗斯，占领了莫斯科，但是最后还是兵败了，从莫斯科里面退了出来这样的一个过程。我们怎么诠释这个过程？有不同的方案。

 

一种方案是这样的，说这证明了俄罗斯这个国家是不能入侵的，连拿破仑都搞不定俄罗斯，那谁能搞定俄罗斯。

 

希特勒是怎么解释拿破仑的失败的呢？希特勒是这样解释的：俄罗斯还是可以被入侵的，但问题是方略要改一改，占领莫斯科意义不大，我们要占领俄罗斯南方的粮仓——乌克兰地区。只要占领这个粮仓，俄罗斯就可以传檄而定。

 

所以，同样的一个历史事件，每个人出于自己的偏好会得出天南海北、相差很远的结论，诠释的灵活性就体现在这里。同样的一次失败，可以通过不同的诠释，被变成不同的符号。对于消极悲观的人来说，失败就意味着这条路走不通；但是另外一些人，却可以说“失败是成功之母”。

 

二、如何从经验中进行学习

 

既然经验是件那么难搞定的事情，那么我们可以抛弃经验吗？不行！

 

如果我们没有经验作为支点的话，那么我们对于未来工作的展开就没有任何支点了。经验是个不那么让人满意的支点，但又是我们唯一可以依赖的支点，所以我们只能够勉强接受经验这个唯一的支点，想一想怎么螺蛳壳里做道场，把这样一个含混的、模糊的经验给用好。

 

那么怎么样从经验中进行学习呢？这就牵涉到了两种模式——低智模式和高智模式。并不是说低智商的人用低智模式，高智商的人用高智模式，不是这个意思，这两种模式都需要一定的智商。

 

低智模式实际的意思是，我们用表面上看起来笨的办法。第二种方式，也就是高智模式，就是我们用表面上看来聪明的方法。请注意，这是指表面上看来笨和表面上看来聪明，它实质上需要的智力是另外一回事了。

 

01 低智模式：通过复制成功而学习

 

1.复制：低智模式的学习方法

 

那么，第一种方式为什么叫表面上看起来比较笨的方式呢？因为这是我们最容易想到的一种从经验中加以学习的方法，那就是看谁成功了。哪个组织成功了、哪个个体成功了，成功了以后我们只要做一件事情——复制。复制它的行为，然后我们也许就能获得成功了。这是我们最容易想到的方法，而且貌似是很容易执行的。

 

但是为什么一种貌似很容易执行的方法，未必真的仅仅只需要低智商的人来做呢？这是因为“复制成功”四个字容易想到，也容易说，但不容易做。

 

复制成功的一个步骤是，你首先要确定要复制谁，你要复制哪一个组织的行动，然后要对它的历史进行研究。也就是说，你要选择复制的对象后才能进行复制。

 

第二是什么呢？就是你复制了以后，你行动了，然后要记录结果，看看你的复制本身是成功的还是失败的。

 

第三，根据你的记录结果，把那些导致成功的行为给固定下来，把那些导致失败的行为删除了，然后只做导致成功的事情。

 

有人说，这很容易！但是这一点都不容易，第一个步骤就非常难！

 

第一个步骤是你要选择一个合适的一个复制对象。比如有某某企业成功了，那它凭什么成功？它是因为得到了政府的恰当扶持，和政府有特殊关系；还是因为找了一个非常好的经理团队；还是因为它上下游的关系搞得特别好，所以它拿到的所有原材料的竞价都比其他公司的定价更加便宜；还是纯粹就因为它的东西真的就是质量好；或者说不是因为它的东西质量特别好，而是因为它的东西的性价比特别高；或者是以上所说的这些因素的某两项、某三项或者某四项的逻辑上的合取……它有很多种可能。

 

你到底要复制哪一项，这是个很复杂的排列组合的矩阵，你要在这个矩阵里面小心地挑选这个可能的复制对象。这本身就会带来很多心力上的消耗，这种消耗就足以需要具有高智商的人来应对。因为你不可能把所有的选项全试一遍，这样会消耗你的试错时间，你要一下子就能看出本质的关联，哪几个因素特别相关。这又需要一定的预言工作，来删除掉那些明显不需要复制的选项。

 

2.寻找需要复制的对象的方法

 

我们怎么样透过现象看到本质，找到我们特别需要复制的那些选项呢？本书就给出了这么几个选项：

 

第一个选项就是所谓的试错。试错就是一个个试，哪个成功了你记录下来，哪个错误了你也记录下来，然后只重复导致成功的那种行为。试错思路的核心思想就是三个字——“拆盲盒”。如果你要把一个玩具商的一套盲盒玩具中的各个组件全部凑齐，你需要大量的时间和金钱，如果你的确有大量的时间和金钱的话，你的确可以凑齐。但是你如果没有这些资源的话，我只能祝你好运了。

 

第二条思路是靠奖惩的预期，这是老鼠走迷宫的思路。聪明的老鼠都能在走迷宫的测验里面获得高分。但这是不是因为老鼠本身理解迷宫的真正走向呢，老鼠的脑海里面可有一张迷宫的俯视图呢？恐怕并不是这样，而是因为老鼠对于怎样走哪一条路线，它有一个奖惩的预期。

 

它走错了几次路线以后，它会记得上一次走这条路线的时候是被饲养员电击了一下，而在走另外一条路线的时候，是被饲养员奖励了一下，多吃了一块糖或者是别的什么，所以我大致就要往这个方向去试就是了。

 

如果我们能够在组织试错的时候，进一步得到这种对于奖惩预期的约束的话，我们就可以减少试错空间。但是这个做法我认为也是有问题的，因为老鼠在试错的时候，人类是告诉了老鼠怎么做是对的。但是一个企业在未知的领域进行摸索的时候，当它要从过往的经验中去寻找一些可用的思想营养，用来指导未来的工作的时候，那么怎么样才能够有一个正确的、对于未来的企业的路线图的预期呢？这是个问题。

 

有人说，市场就是这样一个饲养员，但市场给你的反馈往往是很晚的，如果你每一次都要通过市场再给你一次反馈的话，那么这个试错成本就会变得非常长。我们怎么样才能够把我们的这个搜索空间及时地收敛到一个合适的范围之内呢？恐怕用老鼠走迷宫的方法还是不行。

 

那么我们下面所提到的从经验的过往当中寻找本质上的方法，就是所谓的模仿。模仿就是看过去的人是怎么做的，他们是怎么样来找到他的一个核心的要素的，我们也就跟着他这么做。别人做错的事情我们就回避，别人做对的事情我们就跟着他做。

 

但是模仿也不是一个好主意，因为不同的组织体，它内部的内容、内部的架构是不一样的。对一个组织A适用的方法，对于组织B来说是不适用的。同时被模仿的信息在转移的过程中也会产生各种各样的偏误，这就使得你没有办法原汁原味地模仿原来一个组织体成功的经验。所以低智学习实际上并不是真正的低智，行为貌似是笨办法，但是是需要很多心力投入的。

 

在模仿后面的一个环节就是所谓的天择。天择就是自然选择的意思，也就是说你模仿的这个结果要到市场上去检验，或者说要在相关的环境中去检验。也就是说自然选择本身是一个最重要的信息反馈机会，能够让你知道你前面的复制策略或模仿策略是不是正确。

 

那么在这个过程中，如果你得到的反馈结果是比较积极的，很可能你就会把前面的行为模式固定下来；你如果发现这个得到的结论是消极的，有可能你就会反过来修正你前面的行为模式，然后去找找有没有别的模仿策略可供使用。那么通过复制来进行学习，或者说这种低智的学习是一种有优点，同时也是有缺点的。

 

这种从经验中加以学习的方式，比如，如果你复制的一个对象并不是特别复杂，它为什么成功的因果链条也不是非常复杂，这就使得你能够比较快地就找到了合适的复制对象，这样就可以使得你的这个复制能够特别成功。

 

这就好比说，如果被复制的对象和你之间的差别仅仅在于两三个变量有所不同，比如你们这两个团队，他的那个市场的现有占有率也差不多，人员结构也差不多，人员的知识水平也差不多，但是唯一的差别就在于它获得的某一种材料的竞价相对来说比较低廉，这就使得它的最终报价比较低，能够在市场上获得成功。那么你要做的事情，就仅仅是找到一个同样低的原材料的报价，来控制你的整个生产成本。就是这个原因，没有什么别的原因了。

 

当然，这些情况在复制对象高度复杂化的情况下就变得非常不同。如果你要复制的这个对象和你之间存在着十几个变量，你和他之间有很大的差距，你就不太清楚你需要在这十几个变量里面复制哪一个了。

 

那么以上我们讲的就是所谓的低智的学习模式，就是复制经验中的某些套路。

 

02 高智模式：通过故事和理论来学习

 

现在我们要讲讲高智的从经验中进行学习的故事。那么什么叫高智的学习模式呢？它就不是对经验当中的各个要素进行罗列，然后复制，而是要把经验升级为一个理论，然后从理论出发再重新看待我们将来该做什么。

 

为什么它叫高智的学习模式呢？因为从表面上看来你能从经验当中给出一个理论，这是需要一定智商的人才能做的，所以很多人认为这就叫高智的。

 

但是我要指出的是，这只是貌似高智，它并不一定真的是需要很高的智商来进行的。我们所看到的很多的教科书里面充满着大量的公式和原理，这些东西都是高智学习模式的产物。我们从这些原理出发，然后套用到个别的经验上。

 

但是我们也应该记住，在历史上是存在着一些因为高智的学习模式而导致失败的案例的，有一个案例就是苏联的计划经济。在计划经济的模式中，有一些管理计划经济的经济官员，就会给出一个社会该怎么运作的蓝图，然后自上而下地建立各种各样的经济指标，通过行政指令的方式要求社会按照这些指标的要求来进行运作。但这种运作往往体现出一种理性的自大，往往会导致一些后续的经济问题，这也就是中国在改革开放之后要引入社会主义市场经济的道理。

 

还有一个案例就是美国越战的失败。就美国越战的失败，在这里是站在管理学和组织科学的角度来讨论的，并不是站在别的角度来讨论的，这个失败可以称之为“麦克纳马拉的失败”。罗伯特·麦克纳马拉是美国在越战期间的国防部长。

 

为什么这场失败和麦克纳马拉有关系呢？因为麦克纳马拉就是一个讲理论故事的人，他在进入国防部之前就对统计学和数学模型有非常深入的研究，并且在私人企业的管理里面获得了巨大成功。他执掌国防部以后，也按照他的这个模型来进行处理。但是他要用这一套来管理战争，那就不行了，因为战争并不是完全可以被计划到的，战争充满了偶然性、充满着未知因素。

 

尤其越南战争，是美国人在一片遥远的国土上，跟一群与美国文化相差很大的敌人进行的一场战争，越南士兵的语言、文化，都和美国人有很大的差别，甚至作为美国盟军的南越士兵，他们的文化和语言也和美国军队有很大的差别。就导致美国士兵搞不清盟友在想什么，也搞不清敌人在想什么，所有的这些事情都不能通过一个简洁的理论模型来加以阐述。

 

实际上美国人在越战中士气低落的原因很多，其中一方面就是人文的原因。因为美国士兵都被教育，他们跑到越南打仗是为了帮助南越人去打北越人，南越人应该对他们感恩戴德。后来美国士兵发现，南越人对于保卫南越都没有什么信心，那他们为什么要来帮助南越人呢？他们为什么不早点回美国呢？这件事情和他没有什么关系。

 

为什么麦克纳马拉算不到这些因素呢？因为麦克纳马拉是一个站在理论的简洁性的角度来看待问题的人。他有一个理论，然后他认为经验当中的很多因素都要往理论里面塞，在这个过程中，他难免要削足适履。

 

但是从哲学的角度上来看，任何理论都会对经验做一些削足适履的处理，任何理论都会牺牲掉经验当中的某一些重要的层面，这是理论的宿命。因为过于复杂的理论是很难被大家理解的，而且会失去传播学的效力。另外一方面，理论也不能太简单，太简单了会让人失去敬畏心，你至少要搞得稍微复杂一点。

 

所以理论的本身就是在复杂性和简洁性之间所做的一个平衡，这个平衡可以通过一个短语来体现，叫“可以被理解的最大复杂性”。这句话的意思就是，我允许你复杂，但是不许复杂到超出我的理解限度。

 

在这里我要补充说明的是，人类的理解能力的上限，实际上要求我们对故事，也就理论故事本身的复杂性做一些精简。

 

简化是有一些套路可以遵循的。它的一个基本套路就是把你所有的故事,至少要纳入一些公认的原理的框架，比如一些公认的经济学的原理、管理学的原理。如果和自然科学相关的话，可以纳入一些公认的物理学的原理。这些原理因为已经被受众广泛接受了，所以你以这样的一些原理为起点组织你的理论框架，大家就不太会产生很强的拒斥心理，大家会觉得你的地基是牢靠的。

 

1.神话：组织理论框架的套路

 

另外，这本书还提出了一个很有趣的观点，当我们在组织一个理论框架的时候，我们不妨引入一些神话。神话在这里有特别的理论含义，它指的是有很多很多的故事，这很多很多的故事背后有一个共同的母题会反复地出现。你会发现，虽然这个故事和那个故事讲的事情表面上不一样，但是背后的模型是一样的。

 

刘关张“桃园三结义”这个故事大家都清楚，这个故事背后的母题是三个不同姓氏、来自不同郡县、不同地域的年轻人，因为共同的理想结合在一起，为共同的理想奋斗而相伴一生。

 

大家仔细看看这个母题，会发现在别的艺术作品里面也出现过。大家都看过《中国合伙人》这部电影吧？这部电影讲的是新东方的故事，但是这个故事背后还是个三国的母题在起作用。

 

那么企业的故事的构造，也要有这样的一个神话，就是你不管讲的是哪个国家、哪个行业的企业故事，不同的故事背后都有这样的一个母题，或者我们可以把它说成是反复出现的套路。

 

哪些神话是值得关注的呢？主要有四个：

 

第一个就是所谓的理性神话。理性神话的一个核心的思想就是，任何一个组织所从事的这个行动，都是基于理性的考量，每一个组织在实施一个行动的时候，都会很明确它为什么要执行这个行动，它能够对结果有怎样的一个预期，然后它就要采取这样的一个行动。

 

我们在总结经验的时候，如果要用理论框架来总结经验，我们恰恰是要把很多貌似非理性的因素理性化，否则它就不像是一个理论了。这是第一个要点。

 

第二个神话是所谓的层级神话。层级神话就是如果你碰到一个非常复杂的问题，把这个问题化整为零、分解成不同层级的问题，然后找到特定的人去解决这个问题。

 

比如你要拍一部电影，你在拍这部电影的时候就发现了你有不同层级的问题：你要有一个演员遴选的任务，你要想办法找到一个合适的演员，同时你要找到各方面的人才等等，你就交给不同的部门去做，然后把这个问题给解决了。如果你相信天下的万事万物、任何一个任务，都可以通过这样一个非常非常清楚的层级分包的形式来加以分解，然后来加以解决的话，这就证明已经接受了层级主义的神话。

 

第三个神话叫领导人神话，就是突出领导人的地位性。我们的组织为什么很牛，就是因为领导人很牛。乔布斯很牛，所以苹果牛；乔布斯不牛，所以苹果不牛；苹果那么牛，纯粹是因为乔布斯。管理的和组织的历史就类似于军事的历史一样，往往会强调优秀领导人的作用，但是背后的一些复杂的因素可能会在领导人的神话当中被忽略掉。

 

为什么忽略掉呢？因为如果你把注意力聚焦在领导人身上的话，你的故事可以变得更加简洁，有利于你的传播；如果你强调领导人以外的要素的话，这个故事就会变得过于冗长。

 

第四个神话就是所谓的历史有效神话。历史有效神话是指一个组织为什么成功，就是看历史对它的裁判。如果一个组织在历史中存活下来，并壮大起来了，那就是好的、成功的，我们就可以去学习它；如果这个组织失败了，我们就要去忽略它。这是个很简单的一个标准。

 

当然它忽略了一些原因，这些原因就是它在历史当中的成功很可能是取决于一些并非人力所导致的原因，而恰恰是有一些非常复杂的不为人所能够注意到的因素，但这些因素又是其他组织所很难学习的。在这里，历史有效的观点也是融合了达尔文主义的观点。

 

为什么一个组织能够在和环境的斗争当中，以及和其他的组织的竞争当中生存下来呢？这就是因为它是天择的胜利者。达尔文主义也是强调这样一点，你能够在环境中适应下来你就是胜者，所以这就证明你是对的。那么接受了一种达尔文主义的观点，也许更能够接受历史有效性的观点。

 

但是我们要看到的是，历史有效性的观点仍然是某种神话。我就举个例子吧，有些组织它之所以活得很好，就像新西兰的渡渡鸟一样，在人类进入新西兰之前，在新西兰活得很好，仅仅是因为新西兰远离各个大陆的恐怖物种。人类把猫带到新西兰以后，在很短的时间内就灭掉了渡渡鸟，因为渡渡鸟肥嘟嘟的，根本就不会飞，是野猫的极好的佐餐食品。

 

那么有些企业也仅仅是因为这样的一个原因得到了生存，因为有一些特殊的原因使得这些企业得到了过分保护，没有进入充分的市场竞争。你去学习这些企业的生存策略，却没有办法复制它所在的能够保护它的环境。所以如果你学习这些企业的这种策略的话，你最后也会像渡渡鸟一样被一些猫儿吃掉。

 

按照作者的看法，前面所讲的这几个神话，背后都体现了一个共通的思想特征，就是人类是非常重要的。也就是说人类的这个因素，特别是人类的理性因素，人类对于历史的照看的因素，能够在经验总结中起到至关重要的作用。这种人类中心主义的观点是需要某些因素来加以平衡的，如果我们过多地重视这些因素的话，或许会导致我们的这个理论模型过于强调我们已经看到的东西，而忽略了那些我们没有观察到的要素。

 

2.真善美：构建完善故事的三条规范性原理

 

为了和上面的这些具有人类中心主义色彩的故事构建的一般性原则相互抗衡，作者又引入了用来构建一个更完善故事的三条规范性原理，就是我们平常所说的真、善、美。

 

什么叫真？真就是要真相，你讲的这个故事多多少少要建立在真相的基础上。但这就很麻烦了，因为你总结的是经验，经验是已经过去的事情，它已经没办法呈现在我们面前了。在这种情况下，已经过去的真相到底是什么，这是一个很麻烦的问题。一方面我们的确要追求真相，但另外一方面，我们所看到的所有的经验都是被我们建构出来的。那么纯粹的真相到底怎么找呢？这好像就构成了一个悖论了。

 

怎么样能够使得我们在最低限度上受到这个悖论的困扰呢？作者引入的方法就是，故事的构建者和理论的构建者要保持一个谦虚的心，你构建出来的故事要让不同的人都看一遍，要允许别人反对你，因为每个人看到的真相都不一样。

 

比如对于这个企业的成长过程，你是这样来概括的，但是你要把所有的元老都请一请，让不同的元老都给出一个故事的版本，然后你能够博采众长。通过这种博采众长，你所得到的最后的故事的版本即使不是真相，至少也要比原来的故事版本更接近真相一点。

 

请注意，真相并不是在我们的构建活动之外的东西，它也是被我们构建出来的，被构建出来的真相是以众人的共识为参照系的，而被胡编出来的故事是以个别人的偏见为参照系。

 

那么有人就要问了，如果所有人的观点都是偏见呢？那么这样的共识就是建立在所有人的偏见上面的共识了，这样的共识也就偏了。

 

所以接下来我们就会讨论第二个标准——善。

 

善在书里面被说成是正义，正义就是你讲的这个企业的故事本身要弘扬正能量。比如举一个例子，你说我这个企业是怎么发家的，你要讲的是我们这个公司的成长过程：就是通过恪守各种各样的职业伦理，精心打磨每一件产品，怎么样把这个消费者当成上帝，怎么样尽到企业的社会责任，处理好企业和社会和政府之间的关系等等。

 

这里我们所说到的这样的一个伦理学的标准，或者正义的标准和善的标准，也是与共识相关的。我们这个社会大多数人所认为的道德共识是什么，你就要按照这样的道德共识来编织你的理论框架，然后把你的这个企业的精力或者一个组织的精力放到这个框架里面去。

 

第三个标准是美学标准，就是美的标准。这故事要美，这也就是说你讲故事的过程中，你要把你的这个故事的本身以恰当的美学形式体现出来，要把故事说得漂亮，要让这个故事打动人心。你这就需要一定的美学的包装，通过这种包装，你可以使得一个企业的成功故事以更小的成本得到传播。

 

大家会说这和成本有什么关系，其实是非常有关系的。你想想看，一个美的故事，很多人会自愿为你传播，因为每个人都有天然的传播美的倾向。比如举一个例子，你在抖音上或者哔哩哔哩上要转发一个视频，肯定是因为你觉得这视频好玩，它有一定的审美价值，你如果自己都觉得这个视频特别恶心，你会转发吗？不会！故事也是这样，美的故事大家才会转播。

 

现在我们已经讲完了我们从经验中学习的两种模式了，一种是低智模式，一种是所谓的高智模式。低智模式就是指我们就是模仿别人、复制别人，高智模式就是我们要从经验当中、别人的经验当中，抽象出一个故事，抽象出一个理论模型，然后通过理论模型再来指导未来的生活。很显然，这两种学习模式必须综合使用。

 

三、如何平衡“保守”与“创新”的关系

 

我们下面就来谈谈怎么样处理从经验中学习和创新之间的关系。

 

创新这件事是有点麻烦的，因为创新就是要从旧的当中开出新的。但组织是要讲传承、讲稳定的，讲传承和讲稳定的组织就会有保守性，那么组织的保守性和创新性之间就会有内在的冲突。怎么样化解这个冲突，这就是创新者所要面临的问题。

 

最典型的一个创新失败的案例就是百日维新，像康有为、谭嗣同这些维新志士，当然是有报国的热忱。但是他们和光绪皇帝在一百天之内就下了那么多维新变法的圣谕，要求各级督府立即执行，却没有考虑到组织的保守性，最后导致了保守力量的反扑。这是一个巨大的悲剧，我认为这就是一个创新性失败的案例。

 

01 进行组织创新的方法

 

所以一个要创新的人，并且要在一个现有的组织内部创新的人，你首先要思考的问题是哪些因素可以为你所用。虽然组织的趋向是保守的，但是保不齐你就可以找到很多要素，使得组织能够鼓励创新。也就是说，你一定要找到对接的点。

 

1.利用成功的可能性，劝说组织管理者进行创新

 

第一个对接的点是要通过成功这两个词，来劝诱组织的管理者进行创新。这当然是要在一个组织陷入困境的时候，这种劝诱才特别容易成功。

 

比如一个企业，因为经营某一种传统的产品陷入了困境，市场陷入了萎缩，你这时候就要劝诱企业的管理者能不能考虑生产一种新的产品，改变我们的营销的策略，否则的话我们的企业会完蛋的。这就是一个非常好的劝诱的办法，一定要找到他的弱点，找到他的这个需求，然后用成功所可能够带来的盈利的可能性，使得他能够接受革新的这种主张。

 

2.寻找有个人企图心的组织管理者，共同进行创新

 

第二个有利于在组织里面找到支持创新的同盟军的策略，是去寻找那些具有个人企图心的组织的管理者。因为有企图心的管理者，总是希望要玩一些新花样来刷自己的存在感，这时候你给他一个新的主意，告诉他我们能够这么做，我们能够那么做，他就很开心了。

 

比如商鞅跑到秦国，他之所以能够说服秦孝公实行变法，运用法家的思想来重整秦国的江山，就是因为秦孝公本身有企图心，他也觉得自己不能按照老一辈人的方法来管理秦国。但他不知道路该怎么走，于是他和商鞅是一拍即合，君臣共同努力开拓了秦国新的政治局面。

 

3.利用组织的乐观情绪进行创新

 

第三个有利于创新的因素是某一个组织内部，如果充满着一种对于未来过度乐观的情绪的话，创新的方案就能够成功了。

 

现在就是有很多风投公司要投钱，它怎么投钱呢，它就看到有什么新的概念它就投。比如有一个概念只要标上“人工智能”四个字，它就容易拿到钱，因为投资界对于新事物有过度乐观的情绪。

 

如果一个想创新的人想得到组织的支持，无论是财政上的支持还是其他方面的支持，他不妨就利用这样的一个心理，把自己的规划写得更“潮”一点，更“潮”一点就更容易得到融资。

 

02 管理者如何平衡“保守”与“创新”

 

但是我以上说的三条，都是站在创新者的立场上说的。但是反过来，如果你是组织的管理者，你不能看到什么方案新鲜就给他批钱，因为这里面是有风险的，万一这些钱都打水漂了呢？为了平衡稳健与创新之间的关系，你也需要一些策略，这些策略能够两面都注意到。这本书里面也介绍了几条策略：

 

1.对创新方案进行择优

 

第一条听上去也比较直白，就是有很多备选的创新方案，你要进行择优，找到最靠谱的那一条。这一条恐怕是大家最容易想到的，但是这一条很难执行，因为按照我们刚才所说的对于企业成功经验的总结，神话中的最后一条也就是历史的功效性的神话，只有被历史证明那是成功的企业的运作方案或者是组织的运作方案，才会被认为是最优的。

 

但是我们现在面对的是创新，创新是面向未来的，历史还没有给出裁判书。在历史没有给出裁判书的时候，我凭什么给出裁判书？我如果没有做到慧眼识珠，把一个好的方案挑出来，反而把它扔到废纸篓里了，那该怎么办？

 

2.让创新方案在可控范围内进行试验

 

不要紧，还有第二个方案。如果你不知道一个方案它是不是好，那就让他去试，但是不要给他很多钱，万一他失败了，如果你给他的钱很少或者是可控的话，你的损失也不是很大。

 

我在一定程度上，就想到了《三国演义》里面的一个故事。我们都知道小霸王孙策，通过几乎是一己之力就打下了江东六郡，但他起兵的时候只有几百人，这几百人主要是从袁术的手里借来的。

 

他就找到了袁术，说：“袁术叔叔，我来找你融资，你愿不愿意做我的天使投资人？”

袁术说：“那你要融多少人呢？”

他说：“给我几千个兵吧。”

袁术心想我凭什么给你几千个兵，就问了：“孙策，你以前打过仗吗？”

孙策脸一红：“没有打过仗，我爹打过很多仗。”

袁术说：“不行，你爹打过的仗和你没关系。据我所知，你爹打仗的时候你都不在他身边，你没有公司运营的经验。不过我欠你爹一个人情，这样吧，就这点兵拿过去，你随便给我打下一个地方，给我证明你的实力。”

 

孙策证明了他的实力。正因为孙策证明了他实力，不但以后袁术手下的别的部将，比如吴景，又向孙策提供了更多兵力，而且孙策的拜把子兄弟周瑜也把周家的两千家丁直接划拨给孙策了，这是因为他在市场上证明了他的实力。

 

那我们对于公司的运作，或者组织的运作也是这样。有一个人说有什么项目，我说不要紧，你先做一个小项目，看看你到底是龙还是虫，你做大了我再给你投钱，这样就可以控制公司的风险了。

 

3．聚集有创新想法的人在特殊部门工作

 

另外还有一些策略能够在可控的范围内增加整个组织的创新性，也就是可以把这个组织拆分成很多小的部门，让一些有奇异想法的人在一些特殊的部门里面发挥作用。但是部门本身的界限又防止一些过于不成熟的想法入侵到别的部门，把既有的这种工作的节律给弄乱。如果他们做出一点成绩的话，再复制他们成功的经验也不迟。然后不同的部门可以试错不同的路径，公司的上层也可以选择哪条路径更合适。

 

讲到这一部分，我们对于《经验的疆界》这本书的介绍也就大致是走向尾声了。我们现在要把这本书的内容进行一下总结。

 

第一点，就是经验这个东西是具有很大的含混性的。我们虽然一定要从经验中进行学习，这是因为我们人类要行动总是要有所依据，但是未来是不足以成为我们的依据的，未来还没有到来；现在也不足以成为我们的依据，因为现在实在是太短，就是滴答一秒。唯一能够成为我们依据的也就是过去的经验，所以经验是我们学习的最重要的源泉。但是经验在作为我们学习的重要源泉的同时，又具有很大的含混性，是需要我们提高警惕性的。

 

这些含混性来自于哪些方面呢？首先直接经验会过于鲜活，使得我们忘记了一点，直接经验某些时候是不靠谱的。

 

第二，从经验中所得到的很多启发性的教条，有可能是过于含混的，你可以这样总结，也可以那样总结。

 

第三点，对于经验本身的一个解释有时候是过于灵活的。一场失败，到底是把它解释成纯粹的失败，还是把它解释为成功之母，这取决于诠释者当下的目的。正因为经验具有这样的一个灵活性，所以我们在处理经验的时候就要特别小心谨慎。

 

再接下来，我们就要讨论处理经验的两种方法，一种是通过复制和模仿来学习经验，这就是所谓的低智方法。低智方法之所以被称之为低智方法，仅仅是因为这种方法看上去很蠢。但是实际上要在被选择的经验的变量之中寻找合适的变量，加以模仿和学习这件事本身是很难的。

 

另外一种方法就是从经验中得到学习的模板的方法，就是所谓的高智方法，就是从经验当中提炼出一个理论模型或者是一个故事。这种方法之所以被称为高智，仅仅是因为至少从表面上看来，你能从经验当中一下子提炼出一个故事，这是件很了不起的理智成就。

 

但是某种意义上来说，它又体现了某种低智性，因为理论模型往往是简单的，正因为它很简单，它会歪曲事实。理论模型本身的运作也受到了某些神话的引导，这就是我已经说过的理性主义神话、层级神话、领导人的地位神话以及所谓的历史有效性神话。

 

为了平衡掉这样一些神话可能带来的一些负面效应，我们可能也会引入一些别的用来指导故事构成的规范性的原理，这个原理就是我前面说到的三个字——真、善、美。

 

如果我们要对经验本身做出一种完善的理论概括的话，这种理论概括就必须要在真、善、美的原则的引导下，并且在我所说到的四个神话的制约下，对经验进行一种最符合大众共识的预期的加工。进行了这样的一个加工以后，经验就变成可以代代传承的东西，成为了一个组织的精神财富了。

 

总而言之，讲故事、说故事、传播故事貌似简单，实际上非常复杂。如果大家能够深入地领会这里面的一个道理，很可能就会迎来自己在工作和生活中的更多成功。