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组织发展是一个复杂且多层次的话题，在推动组织成功方面发挥着关键作用。虽然许多人力资源专业人士都熟悉这个术语，但其全部范围往往不太为人所知。组织发展（OD）是提高组织效率、适应性和整体健康状况的战略方法，这是一个关键的、基于科学的过程，通过开发、改进和加强战略、结构和流程来培养组织变革和取得更大成功的能力。OD涉及旨在支持增长、创新和文化转型的计划干预和举措，通常通过员工敬业度、领导力发展和流程改进。1、批判性和基于科学的过程：OD是一个基于证据的结构化过程，这不是一个快速的解决方案，也不是一个尝试一些东西看看会发生什么的实验。OD使用科学发现作为输入，并创建一个结构化和受控的流程，在该流程中测试假设。然后，它检查结果是否反映了干预的意图。2、建设变革和实现更高效率的能力：组织发展旨在提高组织效能，它有许多（业务）结果，这些因素可能因组织而异，但它们通常包括财务业绩、客户满意度、组织成员参与度以及提高适应和更新组织的能力。无论它们如何定义，它们都是关于建立竞争优势的。3、制定、改进和加强战略、结构和流程：组织发展涉及战略、结构或流程的变化，重点是整个组织系统，它可以应用于整个组织、一个或多个位置或单个部门。在组织发展中，公司的主要利益相关者既是内部的，也是外部的。管理层和员工是内部利益相关者，外部利益相关者包括客户、投资者、供应商、社区和政府。在当今以波动性、不确定性、复杂性和模糊性（VUCA）为特征的商业环境中，组织设计已成为一种值得信赖和必要的实践。这以多种方式发挥作用，包括：IT正在重新定义传统的业务模式，创建创新型公司，使其服务能够在短短几年内扩展到全球受众。例如，Facebook在推出后的一年内就达到了100万用户，而Snapchat在第一年就获得了1000万活跃用户，TikTok的增长更加显著，在推出后的一年内就达到了超过3.4亿用户。由于变化是一个恒定因素，OD是确保稳定性的一种不可或缺的方法，不同于偶然的变化过程，OD专注于建立组织评估其当前运作并对其进行调整以实现其目标的能力。因此，它是一个持续的过程，而变革过程通常是暂时的。组织发展的目标因组织而异。在公司中，增加利润可能是一个主要问题。在非营利组织中，文化价值观非常重要。在卫生服务中，适应性是维持良好运作的关键。如果OD有一个中心目标，那就是提高组织的竞争力，竞争力是指每个组织都拥有独特的资源和能力，可以帮助其在市场上获胜。人：像史蒂夫乔布斯这样有远见的领导者或像Google这样的协作团队。强大文化：以员工为中心的环境就是Zappos的例证。敏捷市场反应：能够迅速适应不断变化的市场需求，抓住机会确保未来几年的收入增长。OD开发有助于企业超越竞争对手的方面，以下子目标有助于实现提高竞争力的最终目标：提高效率和生产力：OD干预措施通过解决效率低下问题并为他们提供满足不断变化的需求所需的技能，让员工参与进来，帮助他们提高效率和生产力。增强组织适应性：OD强调行为、态度、信念和态度对组织的影响，以及个人、系统和流程如何鼓励更具适应性和弹性的文化，从而更好地驾驭变化。培养领导能力：OD的一个关键组成部分侧重于人才发展，为当前和未来的领导者配备新的和必要的能力，可确保可靠的领导管道。改进决策流程：由于OD有数据支持，因此团队可以根据证据而不是假设做出决策，它还可以识别并解决通信故障，以便信息可以自由地流向决策者。许多组织发展干预措施与人力资源管理职能有关，绩效管理、目标设定、评估和人才管理实践等政策对于实现有效的组织发展都很重要。然而，HRM特别关注人员实践，而OD则采取更全面的方法。使用组织设计、工作设计和更传统的人员干预等工具，OD可以在组织的各个层面运作，这些级别是跨组织、组织、组和个人。然而，重点始终放在战略主题上，而人力资源通常更注重运营。有时，OD函数位于HR函数中，但并非总是如此，它可能是服务部门、公司战略或内部咨询的一部分，外部战略顾问也经常在变革管理项目中使用OD技术。HRM和OD都植根于业务战略——组织的使命、价值观和愿景，两者都概述了在各自领域实施该战略所需的行动。此外，许多早期的人力分析计划都源自OD部门。OD技术非常强大。对于人力资源专业人士来说，掌握它们有巨大的好处。“组织发展”一词实际上出现在1960年代，作为一种描述管理组织内人员行为方面的方式。了解OD意味着你可以确定核心HR职能的哪些要素需要关注，以支持整个组织提高效率。OD提供了一种应对这些挑战的综合方法。组织发展是一个复杂而深入的过程，涉及不同类型的干预措施。以Cummings和Worley（2009）的工作为基础，涵盖了四大类的15种组织发展干预措施：虽然这不是一个详尽的列表，但它旨在帮助你更好地掌握这个庞大的主题，并了解OD与核心人力资源职能的关系。人工流程干预是与人际关系、群体和组织动态相关的变革计划，这些是一些最早和最著名的OD干预措施。1、个人干预：这些干预措施针对个人，通常旨在改善与他人的沟通。通过这些，员工可以接受适得其反的人际行为培训。2、团体干预：这些干预针对团体的内容、结构或过程：例如，联络中心专注于接收客户的投诉，它有一个层次结构，包括董事、经理和客户服务人员，联络中心的流程是尽快记录所有投诉。例如，干预可以是优化联络中心处理投诉的方式，并且仅根据预定义的标准将一定百分比上报给管理层。3、团队建设：团队建设是最著名的OD干预措施，它是指帮助小组提高协作和任务完成率的活动，团队建设活动的例子包括志愿服务、团队运动和小组游戏。4、群体间关系干预：群体间关系干预旨在诊断和改进组织中不同群体或部门之间的互动、沟通和协作，这个过程包括识别小组之间的问题或冲突，设定改进重点，并实施解决方案以促进相互理解和合作。集团间关系干预可能涉及促进销售和运营团队之间的研讨会，以解决沟通不畅的问题，并调整对订单履行时间表的期望。5、大团体干预：这些干预旨在将大量组织成员和外部利益相关者聚集在一起，共同合作。他们可能会解决组织范围内的问题或实施结构或方向的更改。例如，如果你经营一家护理院，你将向服务使用者、亲属和工作人员寻求反馈，以了解如何提高居民的生活质量。这可能涉及启动新活动或更改菜单选项，这些会议通常被称为“开放空间会议”、“世界咖啡”、“未来搜索”和“欣赏式探究峰会”。技术结构干预是指针对组织的技术和结构的变革计划，随着新技术的迅速出现，这些变得越来越重要。6、组织（结构）设计：组织的职能结构对其运作至关重要，你可能熟悉传统的分层组织结构图，其他常见结构包括部门、矩阵、流程、以客户为中心和网络。组织设计中的关键活动是重组和缩小规模，这包括重新思考如何完成工作，为组织做好准备，并围绕新的业务流程重塑组织。7、全面质量管理：全面质量管理也称为持续流程改进、精益和六西格码，它源于制造业对质量控制的重视。它将客户满意度视为组织长期成功的核心。为了实现这一目标，我们非常重视让全体员工参与产品、流程和工作场所文化的持续改进，丰田和摩托罗拉等公司使用这种干预措施。8、工作充实：工作充实是工作设计的一部分，目标是创造一份对从事这项工作的人来说有趣且具有挑战性的工作，需要考虑的因素是技能多样性、任务身份、任务重要性、自主性和反馈。人力资源管理干预是专注于如何管理个人的组织发展技术，其中许多属于人力资源管理局职能。9、绩效管理：良好的绩效管理包括目标设定、持续反馈、绩效评估和奖励制度等技术。10、培养人才：这包括人才管理实践，如辅导、指导、职业规划、发展干预以及管理和领导力发展。11、多元化干预：多元化是创新和财务表现的源泉，它包括年龄、性别、种族、性取向、文化和价值取向，这些OD干预技术旨在增加多样性。12、健康干预：员工健康干预包括压力管理计划和员工援助计划，他们关注社会因素，并致力于实现健康的工作与生活平衡。战略变革干预是一种组织发展技术，专注于从根本上动摇组织核心的变革过程，OD部门在执行这一变化中发挥着至关重要的作用。13、转型变革：这是一个涉及改变组织基本特征的过程，包括它的结构和运作方式。例如，任天堂以视频游戏而闻名。然而，该公司成立于1889年，旨在创造纸牌游戏。由于消费者兴趣的变化，任天堂在1970年代转向电子玩具和后来的视频游戏。14、持续变化：持续变化是一种干预措施，它使组织能够通过进行小的增量变化来逐渐改进。一个流行的例子是学习型组织，这种方法更重视从错误和失败中吸取教训，而不是惩罚它们。15、跨组织变革：跨组织变革涉及超越单个组织的变革干预，这包括合并、结盟、收购和战略网络，一种常见的跨组织变革类型是公司收购竞争对手或与竞争对手合并。正如我们所提到的，这并不是一个详尽的列表，可以添加财务规划、长期预测、整合技术、劳动力规划和设计评估系统等技术，以及更多技术。组织发展从根本上讲是关于变革的，与任何变革过程一样，它是分阶段展开的。虽然不同的作者提出了不同的框架，但我们通常可以建立组织发展的以下阶段，每个阶段都解决了在组织内启动、管理和嵌入变革的关键方面。OD的初始阶段是因为组织的领导者看到了需要解决的问题，收入减少、即将到来的外部因素、内部冲突或员工流失率增加可能表明存在更深层次的问题。一旦发现问题，OD从业者就会与管理层会面，以了解问题并评估情况。从那里，可以设定OD期望。诊断阶段是收集数据和分析情况以找到问题的根本原因并确定必要的OD步骤的时候，OD从业者通过观察、调查、访谈或查看工作系统中当前可用的数据来收集数据以分析和解释问题，他们向利益相关者提供诊断结果，并说明为什么需要进行更改。下一阶段是战略规划，此步骤将诊断转化为行动计划，其中包括详细步骤以及哪些干预措施将实施更改，这些协调一致的活动将故意破坏通常的完成方式。描述成功标准是变革过程的主要部分，没有明确定义的标准，就无法充分衡量进展。一旦组织实施了OD计划，它就必须继续监控它，此阶段评估干预措施是否有效以及是否需要调整或重定向，OD专业人员与（内部）客户会面，讨论数据并确保数据得到正确和一致的解释。OD流程在将更改纳入日常运营后结束，制定了一项计划来维持和监控转型，以支持员工在适应新系统和条件时的担忧。虽然这些阶段可能看起来很简单，但组织发展过程通常是复杂和迭代的，它需要持续的反馈、适应和协作，以有效应对挑战并实现可持续的组织变革。我们将OD流程的核心方面分解为七个步骤。OD流程与人员分析周期没有什么不同，后者涉及检测问题、收集数据、分析数据、呈现数据以及实施新政策。我们将在这七个阶段中遵循OD努力的例子。假设卫生服务部门的X光部门跨越一个城市的三家医院，所有医院都由同一个组织运营。几十年来，该组织一直在招募行政人员在每家特定的医院工作。但是，当发生病假时，通常没有工作人员可以填补。这激发了通过OD流程进行变革的需求，因为反复出现的人员配备问题凸显了当前系统中的低效率，该组织认识到更灵活和协作方法的必要性。包括外部变化、内部冲突、抱怨客户、利润损失、缺乏创新、高病缺勤率或员工流失率，这些事件通常是更深层次问题的症状。在我们的示例中，这三家医院的管理员团队遇到了没有足够的员工来支付病假的问题。工作人员只接受过在一家特定医院工作的培训，第二个问题是这样做的成本很高，因为需要经常雇用代理人员。OD专业人员将审查这三家医院的人力资源和财务记录，这将提供有关病假水平和使用机构工作人员的成本的数据。不同的组织发展模型用于运行这些诊断。下面，你将看到三种输入-过程-输出（IPO）模型。它们有助于构建组织的不同设计组件（注意与Galbraith的星型模型的相似之处），该模型清楚地显示了在不同组织层面（即组织、团队和个人）发挥作用的不同设计模块。OD从业者可以决定与管理员团队中的员工面谈，了解他们为什么请病假，以及组织的任何方面是否会影响请病假。数据收集通常很耗时，但对于项目的成功至关重要，需要记住的重要因素是机密性、匿名性、明确的目的、观察者预期偏差和霍桑效应。观察者期望偏差是指被观察者的反应受到观察者期望的影响，霍桑效应是指著名的霍桑研究，其中受试者的行为不同，纯粹是因为他们被观察了。要记住的另一个影响是均值回归，这是指极端事件或异常情况随着时间的推移趋于接近平均或典型状态的统计现象。从本质上讲，当某物异常高或异常低时，仅仅由于自然变化，它很可能在随后的事件中变得不那么极端。例如，如果在危机期间聘请了顾问，危机的严重性可能会随着时间的推移而降低——不一定是因为顾问的干预，而是因为极端情况通常会自行稳定或改善。这意味着可怕的情况不太可能进一步失控，并且更有可能恢复到平均状态，这说明了回归均值的概念。因此，在极端情况下引入顾问会降低他们的严重性，仅仅因为时间流逝。情况不太可能从可怕变得更糟，更有可能从非常糟糕变成非常糟糕——因此，回归到均值。4、与利益相关者协商调查结果（干预和采取行动阶段）在这个阶段，OD顾问以可理解和可完成的方式将信息反馈给客户是关键，它必须是相关的、描述性的、可验证的、及时的、有限的、重要的、比较性的和刺激行动的，讲故事和可视化等技术可用于成功做到这一点。OD顾问可以通过幻灯片向管理层展示他们的主要发现，他们还可以提供一份详细的报告，管理层可以在决定在医院实施哪些更改之前更深入地研究该报告。在向客户提供反馈后，是时候创建干预了，这种干预必须符合组织的需求，并基于对结果的因果知识。此外，组织需要能够成功吸收这些变化。该组织可以在这三家医院实施的一种可能的干预措施是培训所有现有和新员工在所有医院地点工作，成功的标准是减少对机构工作人员的使用，并增加内部员工来承担整个医院的病假。下一阶段是关于执行变革干预，估计失败率在50-70%之间。尽管这并不完全正确，但没有人可以怀疑改变是困难的。有效的变革管理包括激励变革、创建愿景、发展支持、管理过渡和保持势头，著名的变革模型包括John Kotter的8个步骤，以实现组织转型。在医院，并非所有员工都希望从一个地点工作转变为跨三个地点工作。一些员工可能会辞职。管理层需要仔细考虑如何说服员工加入支持这一变化。7、变革的制度化/变革已成为新常态（终止/退出阶段）一旦系统实施，改进的机会就开始显现，解决这些问题并进行渐进式更改将改善用户和员工体验。所有员工都需要在三家医院工作，这可能需要组织找到一种方法来降低员工的差旅成本。这可以通过向员工多付一点钱来抵消增加的成本，或者为员工引入低成本或免费的班车来实现。最后，有效的组织发展干预措施衡量自身的成功，并且以能够比较前后状况的方式创建。了解不同的公司如何应用组织发展战略是了解它们在实践中如何运作的有用方法，让我们看3个例子：在2020年底之前，西南航空的领导者不需要参加初始培训以外的领导力发展。这意味着领导者在公司工作的时间越长，他们的学习就越过时。该航空公司实施了一项新的领导力发展战略，通过持续的新技术和技能磨练培训来创造一种学习文化，领导者必须承诺每年参加几次学习活动，并抓住这些机会来扩展他们的知识和能力。经过185多年的商业经营，跨国消费品公司宝洁公司（P&G）的领导人明白，他们必须做出某些改变以保持最新，这包括他们如何接触潜在员工。宝洁公司以前的员工价值主张读起来就像一份预期内容的清单，在咨询了团队成员并制定了新的方法后，他们推出了重新构想的EVP。它被描述为一个基于宝洁目标、价值观和原则声明中的词语的方程式，“我们对共同成功的追求将我们联系在一起，它被称为“P&G+Me=共同成功”，新版本是关于公司核心问题和员工的交互式叙述。Dunkin'
Donuts连锁餐厅于2019年更名，将其名称缩短为Dunkin'。受到咖啡受欢迎的启发，领导者从甜甜圈扩展到星巴克的市场份额。当时，Dunkin'美国总裁大卫·霍夫曼解释说：“我们的新品牌是我们作为增长蓝图的一部分所做的众多事情之一”尽管更名，但该公司保留了与1973年原始徽标相同的字体和颜色，以保持可识别性。然而，去掉“donuts”这个词后，人们不再强调糕点，并将其品牌扩大到可能不热衷于甜甜圈的顾客。实践组织发展需要一定的能力，敬业的OD专家必须获得这些技能并获得经验，这些功能对于在推动组织变革方面发挥关键作用的HR专业人员来说也是有利的。这些技能使OD和HR专业人员能够有效地诊断问题、促进协作、设计和实施变革计划，并确保其组织内开发工作的长期成功。商业头脑：理解和驾驭商业情况的能力，它涉及对企业如何运作、其使命和目标以及其不同功能如何相互关联的透彻理解，具有商业头脑的人具有金融知识，并且是战略思考者，可以做出明智、有效的决策。变革管理：引导他人完成过渡的能力，变革管理需要技术和人际交往技能的结合，例如战略规划、领导力、分析思维、沟通、调解和同理心。项目管理：从开始到完成监督项目的能力，成功的项目管理需要组织、时间管理、沟通、谈判、解决问题和风险管理能力，熟悉项目主题以及项目管理工具和软件也是关键。数据分析：熟练收集、分析和解释数据，因为OD是一个基于证据的过程，所以它依赖于数据及其解释来做出决策。实施组织发展的最常见障碍之一是它可能给组织领导者带来的复杂性，扎实掌握OD原则的HR专业人员具有得天独厚的优势，可以弥合这一差距并引领有意义和可持续的变革。从本质上讲，组织发展是通过参与和优化其最宝贵的资产-员工，使组织能够实现其战略目标。通过掌握OD实践，人力资源专业人员不仅可以提高人力资源职能本身的有效性，还可以推动影响整个组织的改进。最终，对OD的承诺培养了一种持续增长、韧性和卓越的文化。
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