引言： 文约4800字 | 预计阅读15分钟 破局的基石 在大客户销售中，公司对于拿下特定客户的态度，是决定后续行动能否成功的关键前提。就如同航海时要先确定方向，方向明确，船只才能在波涛汹涌的大海中驶向目的地。 从博弈论的角度来看，企业在面对固有供应商和甲方指定品牌的客户时，进入目标市场就如同参与一场复杂的博弈，需要投入极大的企业资源。如果公司决策层没有坚定的决心，在面对竞争对手的优势和客户的既定习惯时，便很容易在博弈中退缩，难以取得胜利。 以华为为例，在拓展海外市场时，面临着众多国际老牌通信设备供应商的激烈竞争，很多客户都有长期合作的固有供应商，且部分甲方对品牌有着严格指定。但华为高层展现出了不惜一切代价进入这些市场的决心，投入大量的人力、物力和时间进行研发、市场调研和客户关系维护。通过多年的努力，华为成功打破了国际巨头的垄断，在海外市场占据了重要份额。 反观一些企业，在面对类似困境时，由于公司领导态度不坚决，在资源投入上犹豫不决，错失了许多潜在的大客户合作机会。这些企业在初步了解客户与固有供应商的紧密关系后，会认为拿下客户的难度太大，不愿意投入足够的资源和时间深入攻关，最终只会在市场竞争中逐渐边缘化。 所以，当企业决定进入一个有强大竞争对手和客户习惯壁垒的市场时，必须先明确自身的决心和态度。只有公司高层坚定信念，愿意在资源和时间上给予足够的支持，后续的销售策略才有实施的基础。否则，在销售过程中一旦遇到困难，就很容易半途而废，不仅会浪费前期投入的资源，还容易打击销售团队的士气。 — 假设决心已定 — 突围的具体策略 步骤一 寻找靠谱向导：深入了解对手的“侦察兵” 当公司有了拿下客户的坚定决心后，首要任务便是找到一位靠谱的向导。在复杂的销售环境中，向导的存在不亚于在黑暗中为大客户经理照亮前行道路的灯塔，其作用主要体现在两个方面：第一，帮助我们深入了解客户内部的权力结构；第二，帮助我们摸清竞争对手的弱点，从而为后续的销售策略制定提供有力依据。 在客户内部的权力结构方面，我们需要借助“向导”的力量，至少精准定位四类关键角色，从而有的放矢、针对不同角色制定攻略计划： · 采购决策者：他们手握预算审批大权，对采购决策起着决定性的影响。相应的采购项目能否顺利获批，取决于他们的态度。 · 技术把关人：负责制定技术标准，他们的专业意见直接影响着产品或服务是否符合客户的技术要求。 · 用户体验官：作为一线产品使用者，用户体验官对产品的实际体验感受最为直接，他们的使用建议对于公司做出相关采购决策至关重要。 · 隐形反对者：这类角色通常是现有供应商的利益同盟，他们可能会暗中阻碍新供应商的进入，需要我们格外留意。 例如，某工业软件企业一心想要打入某汽车集团。起初，他们的销售团队四处碰壁，毫无头绪。后来通过售后工程师的努力，成功发展出3名“基层向导”。这些基层向导凭借对企业内部情况的熟悉，帮助销售团队逐步发现了技术部总工与采购总监之间的权力博弈。最终，销售团队锁定技术部设备科长为突破口，成功打开了市场大门。 在摸清竞争对手的弱点方面，当客户已经有固有供应商且甲方指定品牌的情况下，我们的产品作为替代品，要想进入市场，就必须清楚了解现有供应商的优势和劣势。向导能帮助我们获取这些关键信息。 比如，一家医疗器械销售公司，在试图进入一家大型医院的采购供应商名单时，发现该医院长期与一家知名品牌的医疗器械供应商合作，且医院的部分科室对该品牌产品有较高的认可度。这家销售公司通过一位在医院内部工作的前同事作为向导，了解到竞争对手在设备维护成本和售后服务响应速度方面存在问题。有了这些信息，该医疗器械公司就能有的放矢地制定销售策略。 向导不仅能帮助我们了解竞争对手的产品和服务情况，还能让我们知晓客户内部支持和反对更换供应商的力量分布，这对于后续的销售工作至关重要。我们可以根据这些信息，有针对性地开展公关活动，争取更多的支持力量。 步骤二 设计针对性解决方案：直击对手痛点的“利刃” 在了解了竞争对手的情况后，企业需要根据这些信息设计针对性的解决方案，这是突破客户固有供应商和甲方指定品牌壁垒的关键一步。 我们可以借鉴 4P 营销理论，从产品（Product）、价格（Price）、渠道（Place）、促销（Promotion）四个方面入手。针对竞争对手在产品性能、价格、销售渠道和促销活动等方面的不足，制定出更具竞争力的方案。
例如，一家软件公司在与一家大型企业竞争一个重要项目时，发现竞争对手的软件虽然功能强大，但操作复杂、学习成本高。这家软件公司针对这一痛点，开发了一款操作简单、界面友好的软件，并提供了详细的培训和技术支持服务。同时，在价格方面，根据客户的使用规模和期限，制定了灵活的定价策略，相比竞争对手更具性价比。通过这些针对性的解决方案，这家软件公司成功赢得了客户的青睐。 在设计解决方案时，企业还需要考虑客户的实际需求和应用场景，确保方案的可行性和有效性，不能仅仅为了突出与竞争对手的差异而忽略了客户的真正需求，否则即使方案再新颖，也难以获得客户的认可。 步骤三 获取试用机会：切入市场的“楔子” 通过向导的帮助，找到客户内部的关键利益相关方后，企业要努力获取试用的机会，创造“不可逆试用场景”。其核心目的是要制造“沉没成本效应”，让客户在试用过程中逐渐依赖我们的产品或服务。 此外，根据客户决策过程的相关理论，客户在选择新的供应商时，往往会经历认知、兴趣、评估、试用和购买等阶段。试用阶段是客户对产品或服务进行实际体验的重要环节，也是企业展示自身优势的关键时机。 在试用的过程当中，企业要充分展示自己的诚意和信心，利用该段时间窗口，与客户建立良好的信任关系，这是后续成功突围的重中之重。 在这里，我们想为大家介绍一个“信任公式”： 信任 =（专业度 × 可靠度 × 亲密度）÷ 自我导向。大客户经理可以从以下三个方面来提升客户信任度。 · 通过技术研讨会建立专业形象：定期举办技术研讨会，邀请客户参与。在研讨会上，展示我们的专业技术知识和行业前沿动态，让客户感受到我们的专业实力。 · 用试点项目履约积累可靠度：认真对待每一个试点项目，确保项目按时、高质量完成。通过实际行动向客户证明我们的可靠性，让客户放心地与我们合作。 · 通过非工作场景互动提升亲密度：除了工作上的交流，还可以组织一些非工作场景的互动活动，如户外运动、文化交流等，在轻松愉快的氛围中，增进与客户之间的感情，提升亲密度。 步骤四 用结果和反馈背书：扩大支持力量的“助推器” 在产品试用后，企业要用利用使用结果和应用者的反馈意见为自己的产品背书，这是逐渐扩大支持力量的重要手段。我们要善于收集用户的好评，并将这些好评制作成《内部体验白皮书》，还要有意识地通过技术部门向决策层施压，推动采购决策的进行。 例如，某云服务商在为客户提供云服务试点时，积极收集试点部门在使用过程中的效率提升数据，并将这些数据做成可视化看板。这些直观的数据展示了云服务的优势，技术部门将这些数据提交给决策层后，成功推动了采购委员会重新招标。该云服务商凭借在试点阶段的出色表现，顺利在招标中脱颖而出。 同时，企业也要重视客户的使用结果和反馈意见，及时对产品或服务进行改进和优化，不断提升客户的满意度和忠诚度。另外，大客户经理也要善于利用这些结果和反馈进行宣传推广，吸引更多的潜在客户和支持力量，为企业的市场拓展奠定基础。 步骤五 成为可选供应商：站稳脚跟的“里程碑” 经过前面几个阶段的努力，企业这一阶段的目标是要争取成为客户可以选择的供应商之一，这是企业在市场中已经站稳脚跟的标志。 从市场竞争格局来看，当企业成为客户的可选供应商时，就打破了原有供应商的垄断地位，进入了客户的采购视野。这不仅能为企业带来实际的业务机会，还可以提升企业在市场中的知名度和影响力。 比如，一家电子元器件供应商在经过长期的努力后，成功进入了一家大型电子制造企业的供应商名单。虽然起初并未拿到订单，但这意味着该供应商已经获得了客户的初步认可，有了潜在合作的机会。在成为可选供应商后，企业应当不断优化产品质量和服务水平，加强与客户的沟通和合作，为后续找到合适的“时间窗口”、发起总攻做准备。 步骤六 等待关键时刻，发出最后一击：夺取胜利的“决胜招” 大客户销售往往不是一蹴而就的，所谓天时地利人和，需要我们有足够的耐心和战略眼光，把握好时机，才能一举突破。 1、识别六大破局时机 我们要时刻关注客户企业的动态，识别出以下六大破局时机，并采取相应的行动策略。 · 管理层变动：在新任领导百日计划期切入。新领导通常希望做出一些成绩，此时是我们推广新产品或服务的好时机。我们可以为新领导提供一些具有创新性的解决方案，帮助他们实现目标。 · 技术标准迭代：伺机参与标准制定。如果我们能够在技术标准迭代的过程中参与进去，就可以让标准更符合我们产品或服务的特点，从而在竞争中占据优势。 · 重大事故：提供应急替代方案。当客户企业发生重大事故时，如设备故障、供应中断等，我们需要抓住现有供应商的漏洞，迅速响应，提供应急替代方案，帮助客户解决燃眉之急。 · 采购模式改革：捆绑框架协议 + 弹性报价。在客户开展采购模式改革时，我们可以提出捆绑框架协议的方案，为客户提供长期稳定的供应保障，同时结合弹性报价，满足客户在不同阶段的成本需求。 · 政策合规压力：打造合规标杆案例。当政策法规对客户企业提出新的合规要求时，我们可以帮助客户打造合规标杆案例，展示我们在这方面的专业能力和成功经验。 · 供应链风险：提供备胎计划。为了应对供应链风险，如供应商破产、原材料短缺等，我们可以为客户提供备胎计划，确保客户的生产不受影响。 例如，某国产PLC厂商一直致力于拓展市场，但在面对一家主要依赖日企供应商的客户时，始终难以取得突破。然而，在贸易战期间，日企供应商因贸易问题出现断供情况。该国产 PLC厂商迅速做出反应，在72小时内调集库存，并承诺三年价格锁定。这一及时的行动和承诺，成功打动了客户，实现了市场份额的逆转。 2、实施“动态份额侵蚀” 企业要建立完善的市场监测和客户反馈机制，及时了解竞争对手的产品和服务情况，以及客户的需求和意见。从产品优化角度而言，企业要继续收集对方产品应用中的问题，不断夯实自己的支持力量，巩固市场地位；根据客户关系管理理论，我们要持续关注客户的需求和竞争对手的动态，及时发现并解决问题，不断增强客户对企业的信任和依赖，进一步巩固客户关系。 从备选供应商到二级供应商，再到联合投标方，最终成为战略合作伙伴，我们与客户的合作关系也要逐步升级。 — 结语 — 突破固有供应商壁垒的本质，是一场“精准情报+价值重构+信任积累+时机捕捉”的系统工程。企业需要： 1.像特工一样收集情报——建立决策链动态监控机制； 2.像医生一样诊断痛点——开发场景化价值解决方案； 3.像农夫一样培育关系——持续灌溉多层次信任网络； 4.像猎手一样等待时机——把握客户生态的脆弱时刻。 正如任正非所说：“机会不是等来的，是你在黑土地里施肥时突然长出来的。”当多数人困于“甲方指定品牌”的铁幕时，真正的破局者早已在客户的痛点土壤里埋下变革的种子。这场突围战没有速胜秘诀，唯有以战略耐心践行“蚕食策略”，方能在巨头林立的战场开辟属于自己的根据地。 — END — |
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