 关于作者 布鲁斯·格林沃尔德（Bruce Greenwald） 美国著名经济学家、哥伦比亚大学商学院罗伯特·海尔布伦终身金融与资产管理讲席教授（荣誉退休），被《纽约时报》称赞为“华尔街大师的宗师”，是价值投资学术与实务领域的权威。 关于本书 关于竞争优势的书，有四念同学前面解读过《巴菲特的护城河》，还有1980年迈克尔·波特广为流传《竞争战略:行业与竞争者分析技巧》，提出了波特五力模型。 本书关于竞争优势的阐述，是在前面两本书基础上，进一步简化了分析模型，深入探讨了规模经济效益优势，以及处于囚徒困境的企业竞争与合作关系。 本书出版于2021年，有23万字，四念同学用2.5万字，分三篇文章解读： 《竞争优势》下：囚徒困境博弈，可口可乐与百事可乐之争 囚徒困境 现在探讨更有趣也更棘手的情况，即几家企业在一个行业或市场里都享有竞争优势。尽管可能有一家企业的规模比其他企业的规模要大，但是这种规模或实力的差异不足以帮助行业龙头避免受到其他竞争对手的攻击。 这种情况在本地服务行业（如银行、零售和医疗系统，消费品，以及传媒娱乐）都很常见，如主要电视网络、电影企业和唱片企业。这些情况很难分析，也不容易有效管理。 囚徒困境 两个共同犯下重罪的犯罪嫌疑人被抓获并分别关押审讯。 如果他们相互合作，都拒绝认罪，那么很可能两个人都将逃脱指控，只获得较轻的刑罚。 但是他们当中的每一个人都可以和警察达成认罪协议，认罪并指证另一个犯罪嫌疑人以换取较短的入狱时间。 最坏的情形就是一个犯罪嫌疑人坚持自己是清白的，而另一个犯罪嫌疑人已经认罪了。 面对这样的情况，犯罪嫌疑人就有强烈的动机放弃共同利益去认罪。这种激励机制不仅是正面的（通过认罪减少入狱时间），也是防御性的（你最好认罪，因为如果对方认罪而你不认罪，你就被“吊死晒干”了）。 企业间的囚徒困境 假设这些竞争企业的产品基本一样，那么只要各家企业的产品价格一样，它们应该均分市场，各家拥有相同的市场份额。 如果它们都定高一些的价格，那么扣除成本之后都将获得更高的利润。 如果它们都定低一些的价格，那么它们仍然拥有相同的市场份额，只是大家的利润都下降了。 然而，倘若一家企业定了低价而其他企业定高价，那么定低价的企业将占有更大的市场份额。如果增加的市场份额足以弥补由于低价格而在每件产品上损失的利润，那么定低价的企业就会获得更高的利润。 与此同时，继续保持高价格的企业会发现它们的销量下降得很厉害，以至于这些企业获得的利润低于如果它们也定低价时的利润水平。 数量有限的企业之间价格竞争的核心是：尽管合作定高价有利于共同获得更高的利润，但是每家企业都有强烈的动机用更低的价格抢走其他竞争对手的生意，从而使合作的可能性破灭。 合作带来了巨大的共同利益，但每家企业都有很强烈的动机偏离合作，这是最常见的竞争性互动形式。根据我们大概的印象，80%～90%的竞争性互动都在这个模式的范围内。当数量有限的企业之间存在直接竞争时，几乎毫无例外地会出现上述局面。 为了增加市场份额，企业可以在广告、销售队伍、质量提升、保修期延长、产品特殊功能及任何其他能使产品更易销售的措施上投入更多资源，所有这些吸引客户的措施都是有成本的。 如何克服囚徒困境 这些调整可分为两类：结构性调整和战术性反应 1）结构性调整 是直接限制偏离合作行为的事先安排。战术性反应指的是事先承诺针对单个企业偏离合作的行为做出反应。 第一种结构性调整，互不交叉的细分市场 也是最优的结构性调整就是让企业合理安排自己的业务，从而使得每家企业在市场上分别占据互不交叉和不同的细分市场，这样彼此不受影响。这里细分市场的定义有很多维度，可以是不同地理区域、不同专业领域甚至一天里的不同时间段。 一个把市场区隔成不同细分市场的显著例子，就是泛美航空在进入纽约–波士顿航线市场时做出的排班决定，而此前东方航空垄断纽约–波士顿航线市场。 泛美航空安排航班在每个小时的末尾起飞，距离东方航空的航班30分钟。此举劝阻了东方航空通过降价来赢得泛美航空乘客的意图，因为决策精度在半小时的商务旅客不太可能等待额外时间，也不会为了更低的票价而牺牲等待时间（是他们的企业支付机票而不是自己）。如果东方航空真的降低了票价，那么实际上它在给任何情况下都会乘坐自家飞机的乘客提供折扣，而只会从泛美航空那里争取到少量乘客，综合来看其实是净损失收入。 随后航空业的航线竞争历史证实了泛美航空这一战略中的智慧。票价一直很高且稳定，这种交叉的航班排班实践也一直延续了下来。 那些聚集在一个地理区域内的零售商和其他服务提供商都避免与其竞争对手发生大规模重叠，实际上是位于彼此的市场范围之外。 因此，要摆脱囚徒困境，首先要进行结构性调整以避免直接的产品竞争。 第二种结构性调整，是客户忠诚度计划 如何设计得当，可以达到限制竞争性降价行为的目的。例如，常旅客计划根据乘客在某一航空公司累积的飞行里程数，为乘客提供免费机票或机票升舱等奖励。在这些客户忠诚计划的设计中，通常缺少两个关键点：第一，奖励必须与累积的购买行为挂钩，而不仅仅是当前的购买，以便随着时间推移建立客户忠诚度；第二，奖励累积的速度应该随着购买次数的增加而增加。最后一点很重要，因为如果每飞行一英里都能获得相同单位的奖励，那么这个计划实际上只是一个普通的价格折扣。但是，如果随着积累飞行里程的增加，常旅客获得奖励的速度越来越快，那么购买这家航空公司的机票同时成为其忠实乘客的动机就会增强。这些忠实乘客不太容易受到其他航空公司打折机票的诱惑，竞争对手也不太可能提供低价机票，因为这只会降低对那些无论如何都会乘坐它们航班的旅客的票价。 如果通过降低票价来赢得竞争对手的客户变得不那么有吸引力，那么航空公司作为一个整体将能够维持更高的价格，更高的价格足以抵消航空公司常旅客计划的成本。 在现实生活中，这些常旅客计划并未有效地消除价格战。乘客在几家航空公司都积累了大量的里程，因此他们仍然会被更低的票价吸引，同时继续积累自己的里程数。 第三种结构性调整的方法是，限制产能 如果市场里的企业都同意限制可供出售的产品数量，然后都遵守该协议，那么任何一家企业降价获得的好处都将大幅减少甚至完全消失。如果不能通过降价来吸引更多的顾客，降价的企业将一无所获。 事实上，许多行业新建的产能超过了市场所能支撑的容量，主要问题并不是新建产能和维护设备的直接成本，而是随着产能增加，企业倾向于降低价格来赢得更多的客户，从而充分利用新的厂房、设备、空间、时间或其他资产。 限制产能方面最成功的例子是自我约束的行业行为规则，如电视网对于出售的商业广告播出时间的自我约束。要使这些调整取得成功，所有涉及的企业都必须同意遵守这些规则。 第四种结构性调整的方法，同样需要在位企业全部遵守，即通过采用统一的定价方式，提高任何降价企业的成本。 一种典型做法是行业定价合同中所谓的最惠国条款。根据最惠国条款，如果一家企业向一个客户提供较低的价格或更好的条件，它就必须向其所有客户都提供相同的价格或条件。 这项政策防止企业通过提供较低的价格来有选择地挖走其他企业的客户，因为任何降价都会自动适用于所有客户。于是获得新业务的成本几乎肯定会超过收益。 2）战术性反应 在囚徒困境/价格竞争的情形下，任何成功的战术性反应都要包括两个组成部分：对竞争对手降价的即时甚至自动反应，以及同时发出愿意与对方一起重新回到更高价格的信号。 第一个组成部分确保降价的企业永远不会从它发起的任何降价中获益。受到攻击的企业会立即甚至自动地通过匹配新的低价进行反击。这种快速反应可以防止客户流失，而这家降价的企业最终将遭受降价带来的不利后果，也没有太多额外的销量来弥补。 第二个组成部分，即愿意联合提价的信号，是为了确保行业内的企业不会陷入最初降价和即时跟进降价（通常是自动匹配）的价格陷阱之中。 最佳行业价格合同，是战术性反应的一个例子。如果客户支付的价格高于行业里其他竞争对手可被证实的报价，那么根据合同要求，企业应该向客户提供补偿 这类合同实际上是向所有客户和竞争者宣布，企业将跟进竞争者可能做出的任何减价动作。 “满足或解除”合同，是另一种形式的战术性反应。它的额外好处是如果一家企业认为价格太低，行业里的任何竞争对手都无法获利，就不要求该企业匹配竞争对手的低价。 当一家企业试图阻止非合作行为时，选择性回应往往比笼统回应更为可取。以一家老牌银行为例，其竞争对手为了吸引新客户，提供了低于市场利率水平的贷款利率。虽然这家老牌银行可以通过匹配所有借款人收到的较低贷款利率要约以留住客户，但是通过有选择地为信用良好的借款人提供较低贷款利率，同时拱手相让信用一般或较差的借款人给竞争对手，该银行提高了贷款组合的质量，也没有因为不得不收回贷款或拒绝新贷款激怒客户。与此同时，它还“被动地”将信用可疑的借款人转移给了其激进的竞争对手，后者的贷款组合可能出现更高频率的违约事件和更严重的盈利下降。 选择性反应可以采取另一种形式。面对激进的定价行为，企业可以选择特定的市场领域做出反应。 如果竞争对手在一个你占主导地位的市场上降价，你可能就想在这个市场跟进并进一步降价，给其一个教训。但这种反应就好像“割自己的鼻子”，对自己的伤害更大。如果在位企业每个月在市场上的销量为200万台，而新进入者只能卖出40万台，那么每降低1美元的价格，在位企业每月就要损失200万美元，而新进入者只损失40万美元。谁受到的伤害更大呢？ 更好的应对措施是选择一个新进入者所占市场份额比自己更大的市场，在那里打价格战。如果竞争对手做出回应，它就将承担价格战带来的不成比例的成本，而不是在位企业。 事实上，仅仅为了让竞争对手知道价格战有多痛苦，将一种新产品引入竞争对手的市场甚至是值得的。（想到美的的副线品牌策略，用性价比品牌华凌，去和奥克斯竞争，用高端clomo和海尔卡萨帝竞争）。 在囚徒困境下，进行战术调整的第二个组成部分，即传递一起回到更高价格的信号很难实现。 由于企业采取的任何行动都得避免违反反垄断法，于是回到更高价格的路径就变得更加复杂。 通过面对面会议来争取和协商恢复更高的价格显然是非法的，使用电话沟通的方式来达到同样目的也是非法的。 饮料市场竞争分析 在解析可口可乐与百事可乐的囚徒困境之前，先了解饮料市场的竞争格局，竞争优势来源。 第一步骤，制作行业地图 从各种调味料和甜味剂到终端消费者，软饮料的生产经过许多环节。生产糖浆和浓缩液的软饮料企业自然处于行业的中心位置。 由于软饮料企业通常也布局行业之外的延伸环节，我们有必要把处于行业中的环节要素和不处于其中的环节要素区分开来，即使它们都属于同一家企业。
显然各类原材料的供应商为数众多，与软饮料企业并没有紧密联系。可口可乐和百事可乐从20世纪60年代开始生产自己的易拉罐，但到了20世纪90年代已不再涉足包装业务。 产业链末端有更多企业向消费者销售饮料，包括超市、餐馆等，但它们与软饮料企业并无内在联系。当百事可乐旗下还拥有必胜客、塔可钟和其他大众食品品牌时，前述观点可能会遭到质疑，但事实上这些品牌后来都被剥离掉了，毕竟软饮料销售的“最后一英里”是一个截然不同的行业。 相比之下，灌装厂和分销商与软饮料企业是紧密相连的，部分在不同时期为软饮料企业所有，其余则是特许经营。软饮料企业向它们收取浓缩液和糖浆的费用，时不时还基于提供额外的广告宣传支持而提高价格。广告费一般由软饮料企业和灌装厂平摊，而宣传费由灌装厂承担2/3。 不过无论如何分摊，两个环节都是联合作战，软饮料企业只有在灌装厂和分销商能赚到钱的情况下才能成功运转。无论是软饮料企业自有还是特许经营的，灌装厂和分销商都是软饮料行业不可分割的部分。 灌装是行业中资本最密集的环节，高速生产线昂贵且高度专业化：瓶装生产线不能生产听装饮料，而且夸脱规格（16盎司）的瓶装饮料生产线也不能用于生产12盎司容量的听装饮料。对资本的依赖也是软饮料企业在不同时期反复收购和剥离灌装厂的原因之一：在必要时增资购买，其余时候又通过出售持有的股权来剥离。 第二步骤，判断是否存在竞争优势 竞争格局有两种，即存在进入壁垒的和不存在进入壁垒的。那么可口可乐和百事可乐所在的市场是哪种竞争格局呢？ 稳定的市场份额和高回报率是行业存在进入壁垒的证据，而这两点都能在可乐行业观察到。 在20世纪70年代末百事可乐发起挑战的时候，美国软饮料行业的市场份额已经相当稳定：两家龙头分享了超过60%的市场份额；剩下的则由其余3种较为大众的品牌，以及众多贴牌厂商、区域性品牌和三流品牌瓜分。 第三步骤，分析竞争优势的来源 存在进入壁垒表明在位企业具有潜在新进入者无法比拟的竞争优势。在软饮料行业，这些优势的来源很容易识别。 首先，在需求方面，软饮料企业有着网络服务提供商、啤酒和汽车行业做梦都想拥有的消费者忠诚度。 软饮料爱好者都高频饮用，且不管在哪都钟爱同一品牌。相比之下，百威啤酒的追随者在日料店可能会点麒麟，在中餐馆会试试青岛，在墨西哥餐馆则会点多瑟瑰。百事可乐和可口可乐的消费者是不会想尝试墨西哥可乐的。 其次，无论在浓缩还是灌装环节，都存在着显著的规模经济。推出新产品的开发费用和现有产品的广告费用都是固定成本，与销量无关。 同样重要的是，软饮料分销存在着局部规模经济效益。软饮料企业供应浓缩液给灌装厂，后者添加水、气泡和甜味剂（百事可乐一直如此，可口可乐在20世纪80年代前亦是如此），封装后送往各个零售渠道。与啤酒一样，水很重，因此长途运输很贵；一个地区消费者越多，分销就越经济。 在当地市场份额达到40%～50%的可口可乐灌装厂要比市场份额只有5%～6%的胡椒博士灌装厂的成本更低。 可乐与百事的囚徒困境 二战结束时，可口可乐占据70%的市场份额，1966年这一比例降至30%，百事可乐则以20%的市场份额紧随其后。 1974年，百事可乐在得克萨斯州达拉斯市的汽水销量仅排第三，落后于可口可乐和胡椒博士。 百事可乐的一位销售经理决定直接向可口可乐发起挑战，他开始在超市中进行口味测试，看消费者在不知所饮为何物的情况下是否更喜欢百事可乐（胡椒博士直接被无视了）。其实百事可乐之前已做过类似的盲测，结果显示百事可乐更受欢迎（受欢迎比例为58%，高于可口可乐的42%）。 当结果公布时，百事可乐在当地的市场份额随之增长。这一招很成功，因此百事可乐总部决定将其推广开来。1975年，这一挑战从达拉斯市扩展到企业自有灌装厂覆盖的所有市场，规模占到了企业软饮料总销量的20%。 两年后，百事可乐将活动推广至全美国，宣称消费者更喜欢百事可乐而非可口可乐，这帮助百事可乐扩大了在食品店渠道中对可口可乐的领先优势。 可口可乐的第一步行动：降价 眼看着自己的市场份额被蚕食，营业利润率也不断下降，可口可乐决定对百事可乐发起反击。1977年，它发动了一场价格战以争夺市场份额。在一个有进入壁垒的行业中，两头巨象之间的价格战几乎不给其他“小花小草”般的从业者活路，倒是让消费者很开心。 价格战的发起方式还是有好坏之分的。可口可乐可谓是选择了最差的方式，它没有在全国范围内降低浓缩液的价格，而是把重点放在了那些敌弱我强的区域（百事可乐市场份额20%，可口可乐市场份额80%的市场）。这使得百事可乐每放弃1美元的收入，可口可乐就要放弃4美元。 百事可乐降价并增加广告支出以直面挑战，这应该是可口可乐可早已预见到的。最终两家企业都损失了利润，但可口可乐并没有阻止自己市场份额的进一步下降。 在非合作博弈的标准形式中，最糟糕的情况就是双方都不合作。不幸的是，这也是双方最有可能达到的均衡状态。 可口可乐的第二步行动：新产品 在此期间，两家企业不断推出新产品，包括健怡可乐、无咖啡因产品和无咖啡因健怡可乐，以及添加了其他调味原料的软饮料。通过进一步投资送货到门服务，它们积极经营超市渠道并努力扩大市场份额。 推出新产品（开发费用和广告支出）和送货到门服务（本地规模经济）都受益于规模经济效益。品类的丰富和优质的服务使两巨头获取了更高的销量，牺牲的是其余小品牌的利益。 但是，可口可乐面对百事可乐的挑战仍然处于劣势。年轻的消费者更喜欢百事可乐的甜味。 1985年，可口可乐决定直面这个问题。以健怡可乐的配方为基础，可口可乐使用高果糖玉米糖浆替换掉了人工甜味剂，产品从口感上更接近百事可乐而非传统可口可乐。多次口味测试后，可口可乐决定将这种新产品作为旗舰品牌，甚至将老可口可乐下架。 但整个战略从一开始就是一场灾难，新可口可乐在口味盲测中确实更受青睐，但销量极差。老可口可乐的拥趸持续抗议，迫使企业重新考虑其计划。4个月后，老可口可乐又回来了，先是叫经典可口可乐，后来直接改回可口可乐，更甜的新品改叫新可口可乐。 不过这场折腾对可口可乐也挺好，媒体和公众的密切关注让企业意识到它在聚焦口味盲测时忽略了重要的东西——许多忠实的消费者对原汁原味的可口可乐有着发自内心的依恋，他们从中能够找到青春年代、国家归属和身份认同感。百事可乐只是短暂超越了可口可乐的市场份额，1986年可口可乐的销量重回单品榜首，加上新可口可乐和健怡可乐的市场份额（28.8%）也超过了百事可乐和百事轻怡的市场份额（23%）。 这场一度失败的战役反倒为可口可乐提供了一个新的武器来开拓年轻人的甜味市场。凭借新可口可乐这个品牌，可口可乐可以将战火烧到百事可乐的大本营，且成功之后能抢到约六分之一的市场份额。（算是因祸得福） 一旦可口可乐决定用新品牌搞价格战，百事可乐将会十分难受，毕竟可口可乐每放弃1美元销售额，百事可乐就要放弃6美元。 而与此同时，经典可口可乐产品线不受影响，依旧保持其对成熟可乐爱好者的吸引力，利润率高而稳定。无心插柳柳成荫，可口可乐最终学会了价格战该怎么打。拥有致命武器之后，两巨头的和平共处也有了希望。 明智之举：从价格战走向合作 经过10年的相互厮杀，百事可乐也开始面临可口可乐新武器的威胁，两家企业的战局暂缓。 可口可乐以一次重大资产重组开启了新时代：在收购了许多灌装厂并对其进行重组之后，可口可乐把灌装业务剥离给新成立的实体——可口可乐企业（CCE），把51%的权益卖给了新的公众股东，同时负担了新实体债务。由于要偿还大量债务，可口可乐不得不专注于现金流而非略显虚无的市场份额。软饮料巨头都能理解可口可乐的意图。相应地，百事可乐中止了口味盲测挑战，减少了激进的广告宣传，以此表明停战的意愿。新开启的合作为双方带来了可喜的利润增长。可口可乐的营业利润率从不足10%上升到超过20%，百事可乐的增幅没那么大但也可观。 这种和谐又有钱可赚的状态一直持续到20世纪90年代。 综上，本书解读结束。 本书还有更多丰富的案例，例如福克斯进军电视业、飞利浦开发光盘、思科网络业务、柯达与宝丽来之争等等，非常精彩，值得一一品读，篇幅所限，不再分享。 加油，我和我的朋友们！ |
|
|
