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巴菲特的投资智慧(四):创始人商业基因解码:从四个案例看生意本质的成功逻辑

 锋言冷语 2025-03-02 发布于天津
继续读《巴菲特的对账单.卷三,善用信任边际复制成功投资,享受本金放大的获利之道》,作者是葛伦·雅诺德(Glen Arnold)。他曾是一名大学教授,但因为对投资的热爱而放弃终身教职,转而参与现实世界里严酷的主动式基金管理工作。
1995年以来,巴菲特在年报中定期的「广告」,他渴望听到企业的负责人或代表提供符合以下条件的业务信息:
  • 高价买进(税前盈余至少2,500万美元)
  • 表现出持久的获利能力(我们对未来的预测或「转亏为盈」的情况不感兴趣)
  • 企业在负债很少或没有负债的情况下赚到良好的股东权益报酬率
  • 管理到位(我们无法提供这个)
  • 业务简单(如果里面有很多技术,我们就看不懂)
  • 一份报价(我们不想在价格未知的情况下浪费我们的时间,也浪费卖家的时间,即使只是初步讨论)。

    这份「广告」基本上可以概括在巴菲特眼中,一门真正的好生意需要哪些因素:税前盈余要高(利润高)、持续获利、有息负债很低、良好的股东权益、优秀的管理人员、业务简单。
    当然,这篇打算从另外一个角度来思考:创始人的商业基因解码,通过巴菲特收购的企业创始人角度来思考,他们是如何发现生意的?以及经营好一家符合巴菲特标准的企业,需要做些什么不一样的事情。
    一、哈斯伯格钻石商店
    创始人基因:三代人的「信任炼金术」
    第一代奠基(1915年)

    1915年,莫里斯·哈斯伯格(Morris Helzberg)在堪萨斯城创立了第一家门店,其核心理念是「钻石是承诺的载体,商人应是见证者而非获利者」。

    • 反行业惯例:公开标注钻石克拉数与切割比例(当时行业的普遍做法是模糊参数)
    • 宗教隐喻:用犹太教契约精神设计「三重复核」流程(销售员、鉴定师、店主共同签字)

    第三代蜕变(1960年)
    1962年的时候,29岁的小巴奈特成为公司董事长,他经历了公司门店从39家减少到15家这个残酷的阶段。在面临困境时,小巴奈特选择逆向而行。
    • 质量第一:只销售内部没有瑕疵的钻石,让公司领先大多数的竞争对手

    • 自豪感:同事(员工)知道公司拒绝在成色、切割和净度上降低质量,因此感到很自豪

    • 数据信仰: 1973年建立客户数据库,记录每颗钻石的流转历史(早于CRM概念普及30年)

    • 价值观定价: 推出「终身估值回购」条款(以原价110%回收售出钻石)

    • 超级行销:「我是受宠的」口号风靡全国

    此外,在书中作者还概括了小巴奈特的几个特点:

    • 兴趣:享受与客户建立关系与销售的快感

    • 目标客户清晰:中产阶级的中上阶层

    正是因为小巴奈特无与伦比的创业热情,面对困境的积极行动,以及对客户和产品的重视,打造了一家员工有自豪感的企业,企业的资本报酬率很高。这正是巴菲特收购企业时,非常看重的几个因素。

    二、威利家具

    威利家具的故事,其创始人卢法斯·考尔·威利从卖电器入门。真正的故事主要也是看第二代创始人:比尔·柴尔德。

    柴尔德之所以会成功,是因为遵循合理的原则来赢得客户的信任,以及员工的敬佩和忠诚;我们也很幸运可以看到他分享自己成功的规则:
    1.追求卓越,而非金钱。如果比竞争对手更好,获利自然来。
    2.提供客户优质的产品,让他们感受到产品的真正价值。低价的便宜家具并不会有价值。
    3.像客户一样思考,对待他们,就像你想要得到的对待一样。他们可以随时把生意给别人做。(同事们每天都亲眼目睹比尔与谢尔顿承诺要为客户服务,他们也竭尽全力提供服务。)
    4.对事业有热情,而且了解这个产业与产业的未来。
    5.避免不必要的债务。当经济衰退时,过多的债务会让你陷入困境。
    6.要有效率。没有什么事情比浪费更耗损一家企业了。
    7.尊重同事。否则员工不会尊重顾客。(举个例子:这家公司实行慷慨的分红计划。)
    8.注意细节。借用巴菲特的一句话:在零售业,你需要每天都有好表现。
    9.要诚实。没有什么事情比不诚实更快毁掉声誉了。建立声誉需要几年的时间,但是某一天的一个恶行就会毁掉声誉。(谢尔顿的名言是:「如果你一直都说实话,就不必记住说过的话。」)
    10.聘用优秀和有能力的人。你会尊重他们,并喜欢跟他们共事。
    11.做决定要着眼于未来。不要只做对今天有好处的事。
    12.透过营销让公司脱颖而出,不要一直随波逐流。有时你必须跳出框架。
    13.最重要的是,要能够适应市场的变化,而且在环境有需求时,不要害怕改变。
    在比尔·柴尔德的故事中,我最喜欢的是他面临的两个艰难时刻。
    第一个是刚创业的头几年,在经营刚有起色的时候,供应商提供的自动洗衣机卖得很好,但存在一定的质量问题。厂家只负责免费提供一次配件,但荒谬的是提供的配件还是有问题。

    尽管在法律上他没有任何义务,但他还是做好心理准备,承担产品保证的责任,履行对小区居民的承诺。这让他花了数千美元,但这种服务与慷慨的行为并没有被忽视。消息传了开来,大家决定不再到其他地方购物。

    第二个是类似当今买手机、保险公司承保的做法。当时柴尔德将延保、维修、更换配件的事情交给第三方保险公司。但保险公司破产了,从法律层面来说,威利公司无需履行保固的义务,但公司决定花费150万美元来承担这项损失。

    「我们觉得这是正确的做法,客户因为对我们够信任,所以向我们买产品。因此我们觉得应该要提供担保。」

    因为有顾客忠诚度,所以生意一直很好,从而有很好的收益率。加上柴尔德是一个工作狂,重视员工,注重细节。于是打造了一家优秀的企业。最终被巴菲特看中,纳入伯克希尔的版图中。

    三、飞安国际

    飞安国际案例中,给我留下深刻印象的是其创始人:阿尔·尤斯基。(具体内容可以参考唐朝的《投资研习录》)

    飞安国际,全球最大的飞行员培训公司。事实上,飞行员培训这个行业,就是飞安国际创始人阿尔·尤斯基创造的。

    阿尔这个人的故事很有意思。他1917年出生于一个美国农民家庭(家里养奶牛为生),是七个孩子里的老幺。小时候家里应该很穷因为他一到四年级就读的学校,全校一共就一间教室,四年级之后才转学到一个有 1.5 万人口的“大城市”读书。

    1934年,17岁的阿尔高中毕业,然后摆了一个卖汉堡可乐的地摊卖了一年汉堡攒了点钱,阿尔去学飞行,两年后成为飞行员。那个时候飞机还没现在这么高大上,飞行员日子也相当不好过。阿尔抵押了汉堡摊,贷款 3500 美元,买了一架飞机——就是那种驾驶舱开放,飞行员需要戴防风护目镜的飞机,有点像今天洒农药的那种。

    阿尔开着它想尽办法谋生,包括收费1美元/人搞飞行表演,带人去天上尝鲜,总之是什么活都接。即便如此,还是生活艰难,后来有一家飞行服务公司招工,他就去打工了。1941年,当时美国唯一拥有国际航线的大型航空公司泛美航空招聘,24岁的阿尔应聘成功,成为泛美航空的飞行员。1943年,阿尔被选中成为泛美航空公司CEO胡安的个人公务机驾驶员。这份工作阿尔做了 25 年。

    鉴于其老板的地位,阿尔给很多大名鼎鼎的人物提过行李,比如艾森豪威尔将军、马歇尔将军、华尔街投机大师伯纳德·巴鲁克、老布什总统的爹,等等。阿尔说,这对于一个穷小子而言,简直像踏入仙界。通过聆听这些顶级政治家、军事家、企业家和投资人的交流,阿尔相当于经历了顶级商学院的培训过程。

    这个过程中,阿尔发现一个商机,老板来往的这些政企精英,通常都有自己的公务飞机,驾驶员一般来自二战退役空军飞行员。但公务机和战斗机总归有些不同,而且公务机的科技进步很快,很多退役飞行员很容易就跟不上新机型的变化了。而公务机的主人一般都极端地拥有两大共同特色:对安全要求高到变态(怕死),不在乎飞行员的培训费用(有钱)。

    在老板的支持下,阿尔抵押了自己的房子,在纽约拉瓜迪亚机场候机楼里租了一间办公室,雇用了一名全职秘书,给自己招揽学生。飞安国际就这样诞生了。飞安国际经营的过程里,阿尔的主业其实还是胡安的私人驾驶员,他的很多学生(客户)也是老板朋友的驾驶员,飞安就这样逐步做大。

    看完这个商业故事,我的体会有几点:

    创业的起点需要实践和思考:阿尔从小就热爱商业,从摆地摊到用飞机接活赚钱,再到后面飞行员培训。他一步步从底层做起,尽力做好每一件事,慢慢成为了家喻户晓的人物。

    机会只垂青于留心它的人:阿尔不仅是一个优秀的飞行员,但他不仅开飞机,还帮老板与客户拎包,聆听顶级大佬们的交流,他的主观能动性才是他发现商机并创业成功的主因。

    专注做好一件事,是一个重要的起点:如果阿尔开飞机开得不行,那就没有后来的故事了,所以有梦想很关键,但是起步一定是把一件事做到极致。

    为人处世:阿尔兼职创业,老板支持了很多年,说明阿尔为人处世一定很不错,大家愿意帮助他。

    在《巴菲特的对账单.卷三》这本书中,作者还概括了阿尔的几个特质,这让他的企业很难被竞争对手打败。

    飞安国际提供的飞行员培训业务,进入门槛高,需要良好的声誉、高品质的教练机、高资金成本的飞行模拟器等,这些都是潜在竞争对手很难效仿的点。

    一种强烈的非金钱动机,阿尔的目标是改善全球飞行安全。他不是停留在口号层面,而是从各个环节去实现这个目标。他的座右铭是:「在任何飞机上,最好的安全装置是训练有素的飞行员。」实际上,他最自豪的不是他累积的财富,也不是他从肯塔基州的农场男孩爬到较高的社会地位,而是他和他的同事们拯救成千上万条生命。

    四、鞋业集团

    在巴菲特对鞋业集团的收购中,大部分人承认这是一笔很差的投资,前期机会成本相当高。

    但今天的内容是商业模式,其实在布朗鞋业、罗威尔鞋业的故事中,我们也能吸收到一些有价值的内容点。

    布朗鞋业

    其定位是:生产坚固耐用的靴子,其目标客户是:军人、建筑工人、伐木工人等。

    不只是军人愿意花300美元买一双靴子(平均价格是120160美元)。建筑工人、农民,以及伐木工人需到持久的体力、钢制鞋头,而且一整天都要很舒适,警察和消防员也一样,矿工、邮差、骑自行车的人与搜救队不仅重视鞋子的弹性,还在乎要能防水。

    这么看,布朗鞋业专注的是一个很垂直的赛道,并且产品在客户心目中留下来深刻的印象。

    这让我想起了后面巴菲特收购布鲁克斯的经历,巴菲特还是非常喜欢这种有独特赛道的公司。

    此外,布朗鞋业创始人鲁尼有他的经营哲学。他的重要规则是:保持简单、明确界定业务、关注顾客满意度(即使会让短期财务数字很难看),做一个很容易相处的人,藉此吸引并留住对业务表现出热情、最优秀的人才,始终表现出诚信,授权员工,并让你的员工觉得工作很有乐趣。

    罗威尔鞋业

    公司的利基事业是提供医护人员鞋子。Nurse Mates防滑、轻巧,而且宽跟很舒适,凭着数十年的声誉,大多数美国护士都穿Nurse Mates的鞋子。

    布朗鞋业和罗威尔鞋业,他们都在小众市场服务,在这些市场中,客户都愿意为工作相关的设计、质量与舒适度支付溢价。这个溢价并不大,但是足以产生健康的毛利和资本报酬率。

    写在最后

    对于创业的朋友来讲,看商业案例的价值可能是给自己一点启示,要如何在你自己熟悉的领域内走出一条细分的赛道,要足够深,给客户带来重要的价值之后,也可以立足于市场。

    对于投资的朋友来说,看商业模式是不是有竞争力,一个小赛道中的公司有可能藏着未来的价值投资宝藏,我们要试着去挖掘。

    全文完,感谢阅读。

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