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当下企业对财务的要求越来越高，不管是从岗位设置（成本BP)还是岗位要求，都要求财务要解决业务问题。 财务高效解决业务问题的前提是：企业建立了高效的内部组织，该组织让各业务单元愿意暴露问题，主动暴露问题。否则只会出现财务和业务单元玩猫鼠游戏。 在这个前提下，财务需要框架上，对企业内部价值链和外部价值链，以及对于企业利益链有深入的了解。 财务无法成为库存专家、供应链专家、生产技术专家，但是财务可以站在行业层面，公司整体层面对问题进行高纬度思考。同时最关键的是业务部门无法掌握公司全面数据，而财务掌握各种数据资源，因此量化这些数据问题，才能解为解决这些问题打好基础。 更多成本的细节点击以下链接阅读： 问题：作为集团成本财务分析岗位，每月要对下属五六个子公司的成本进行指导和分析。虽然做了两年多，但是感觉只是收集子公司的数据和PPT，或者询问子公司数据异常，并不能发现子公司成本根本问题。而且子公司因为知道集团要了解成本业务的问题，对于问题也不会如实披露，导致干了两年多成本分析，感觉自己就是个PPT汇总和数据搬运工。请问如何才能深入业务，发现问题？ 分析： 以上这个问题，也是成本分析中普遍存在的问题。如果不抓住问题的底层逻辑，给出的解决办法就是财务要加强沟通，加强对成本业务的了解。 但是问题的底层逻辑是：在企业价值链和利益链不设计好，就难以建立主动暴露问题和积极解决问题的措施。在价值链（企业内部价值链规划、企业外部价值链梳理）和利益链（敢分钱、会分钱、分好钱）的基础上，才能长出卓越的企业组织，然后让组织去驱动各部门主动发现问题，披露问题，解决问题。 因此在建立卓越的企业组织下，财务才能通过深入业务发现问题，后续才能量化问题。否则我给出以下九点财务了解业务的方向，其实也并不能有实质的作用。 1. 生产计划与排程 生产计划：了解生产计划的制定依据、周期调整及紧急订单的处理方式。 排程安排：沟通生产排程的合理性，确保资源高效利用，减少闲置和浪费。 2. 生产进度与效率 实时进度：获取生产进度信息，确保成本核算的准确性。 生产效率：分析生产效率，找出影响效率的因素，如设备故障、人员不足等。 3. 原材料使用情况 材料消耗：了解原材料的实际消耗与标准消耗的差异，分析差异原因。 材料浪费：沟通材料浪费情况，探讨减少浪费的措施。 4. 设备维护与使用 设备状态：了解设备维护情况，确保设备正常运行，减少故障停机。 设备利用率：分析设备利用率，找出提升利用率的办法。 5. 人工成本与效率 人工安排：了解人工安排是否合理，是否存在加班或闲置现象。 人工效率：分析人工效率，找出提升效率的途径。 6. 质量控制与返工 质量控制：了解质量控制措施及其效果，减少不合格品。 返工情况：沟通返工情况，分析返工对成本的影响。 7. 库存管理 原材料库存：了解原材料库存水平，确保合理库存，避免积压或短缺。 在制品和成品库存：沟通在制品和成品库存管理，确保库存周转率合理。 8. 成本控制措施 成本控制：与生产部门讨论成本控制措施，如节能降耗、减少浪费等。 成本分析：分享成本分析结果，帮助生产部门理解成本构成和变动原因。 9. 问题反馈与解决 问题反馈：及时反馈生产中的成本问题，如材料浪费、效率低下等。 解决方案：与生产部门共同探讨解决方案，确保问题及时解决。 如果成本深入业务，只是限于以上框架性的了解，并是真的了解业务。了解业务需要深入到业务一线，要深入到具体的业务场景中。这也是成本经验的重要性，成本经验就是具备解决业务场景中的问题。 所谓深入业务，以下用企业实例来说明什么是具体业务场景： 1、待检区来料因异常情况呆滞24小时以上未及时处理的，仓库应及时反馈至各责任单位，并抄送陈部长，同时做好跟踪。 2、生产交货的问题：订单达成率太低，主要原因还在于采购和前制程，请各单位相互配合确保产品按时交货率稳定提升，同时在4月21号前必须明确终端车间产品订单的交期，与后制程的配合缺乏协调，及现阶段终端车间产品80%未能按时交货。 3、现发现CKW产品移印更改与5.8号下发的移印要求不一致，订单与要求应明确，减少不必要的资源浪费。 4、注塑仓库马路上不能放置产品,领料或入库出现异常时，要及处理，不得搁置。领料或者入库时不能抽烟，请部门主管做好宣导。 5、2024年1月份至7月份与去年同期就出运金额相比，2月份、3月份、4月份、6月份呈上升趋势，其他月份则呈下降趋势。因WEG产品拖单严重，后序车间要及时做好订单扫尾工作。 6、返修的WEG未检验就发货，存在质量隐患，在后续工作中不允许产品未检验就发货的现象，请生产、品质、仓库严格做好把控，针对此次未经检验就发货的情况，请仓库、车间填写事情经过，并做到后续不再发生类似情况。 7、仓库反馈盘点时发现8SX.906.033接线螺钉（16980只）、5*9镀彩锌螺丝（15460只）、4.5*9镀白锌螺丝（51260只）三种物料，因之前有物无帐，现请技术部和品质部再次确认是否可用，财务部确认是否需要录入ERP系统。 8、现有许多2023年遗留的异常工单，若车间已领料的需退回仓库并关闭工单，若已加工完成请入库，此事请计划部门确认。 了解业务的第一个层次，至少需要让企业各部门主动暴露业务问题，而不是掩盖或者粉饰问题。但是这只是了解业务的第一层次，第二次层次需要量化这些问题。下面这个问题展示如何量化业务问题。 问题：公司每月都有质量成本异常的问题，财务目前能做的就是每月跟踪这些数据。但是感觉也只是展示这些数据，而且各部门对于这些数据也存在口径不认同的问题，比如认为质量成本只是内部损失成本和外部损失成本，其他预防成本、鉴定成本不能算质量成本。同时财务分析上只停在数据层面，未形成改善措施，导致质量成本问题每月出现，每月都提，但是没有改善。 分析： 很显然该公司至少已经建立了问题暴露机制，只是对于如何量化问题，如何解决这些问题有待规范。 首先要界定质量成本的数据，也就是发现了质量成本问题，那么如何量化这些数据。以下从预防成本、鉴定成本、内部损失成本、外部损失成本对数据界定。 预防成本：1.质量培训费、2.质量管理活动费、3.质量评审费、4.质量改进措施费。 鉴定成本：1. 试验检测费、2.工资及福利基金、3.质保部办公费、4.检测设备维护折。 内部损失成本：1.废品损失费、2. 返工损失费、3.停工损失费、4. 故障分析费。 外部损失成本：1.保修费、2.退货损失费、3.索赔费、4.产品折价费。 其次要在质量成本的全过程中嵌入管控，主要从从质量成本预测与计划、质量成本核算数据的收集、质量成本分析、质量成本分析会议、定激励方案进行数据量化。 1、 质量成本预测与计划 1.1 质量成本预测由财务根据有关资料（如上年度质量成本水平）和本年度的相关指标进行预测，不断探索质量成本最佳值和质量成本项目之间的相互关系。 1.2 预测质量成本时可利用综合质量成本率预测下一年度的目标质量成本总额，计算公式如下：Q＝M*X；X=Q1/Y。 其中：Q-目标质量成本总额 M-目标销售收入 X-综合质量成本率 Q1-上年实际质量成本总额 Y-上年实际销售收入。 1.3财务部根据预测的目标质量成本编制年度质量成本计划，下发到有关部门。 2、质量成本核算数据的收集 2.1 质量部将《不合格品通知单》传递财务部；生产部将停工工时传递给财务部。财务部根据以上单据填写《内部损失及预防成本统计表》中的内部损失一栏。质量部填写《内部损失及预防成本统计表》中的预防成本一栏，人力资源部填写预防成本一栏中的质量培训费用。 2.2 质量部填报《外部损失成本统计表》和《质量管理活动统计表》一式两份报财务。 2.3 财务填报《质量成本统计表》《质量成本分析表》并附图表做出数据分析，识别差异原因，质量部进行综合原因分析。 3、质量成本分析 3.1 本公司质量成本水平一般应控制在销售收入的1%-5%之间。 3.2通过分析质量成本的构成比例，找出影响质量成本的关键因素，主要为质量改进提供信息，指出改进方向，降低产品成本。因此，质量成本分析是质量成本管理的核心内容。质量成本分析一般包括以下内容：目标质量成本完成情况分析、质量成本变化情况分析、质量成本结构分析、质量成本与其它相关指标对比分析、质量成本灵敏度分析等。 3.3 质量成本分析主要是指质量成本总额或部分（内/外部损失成本）质量成本与其他经济指标的比例关系，常用的6种质量分析指标如下： a)预防成本率（％）＝预防成本/质量成本总额×100％ b)鉴定成本率（％）＝鉴定成本/质量成本总额×100％ c)内部损失成本率（％）＝内部损失成本/质量成本总额×100％ d)外部损失成本率（％）＝外部损失成本/质量成本总额×100％ e)质量损失率（％）＝（内部损失成本＋外部损失成本）/产值×100％ f)质量成本率（%）=质量成本/产值*100% 5.5.4财务每月对质量成本进行统计，将各种成本变化情况与目标、上年同期数据对比进行趋势分析，编制《质量成本分析表》。质量部在《质量成本分析表》上分析内/外部损失成本上升的原因提出对策与纠正措施。 4、质量成本分析会议 4.1质量部根据质量成本分析报告中的重大问题在质量会议上报告质量成本的情况。 4.2 会议分析质量成本发生的原因，汇总各种纠正措施和改进建议。 4.3 对会议提出的对策和改进措施，在下次会议上跟踪检查。 5、定激励方案 对于质量成本改善效果，建立量化的经济效益测算方案并配套激励方案。 |
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