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前段时间，我到内陆拜访某国企，这家企业人员规模约3500人，是典型的智力密集型企业，企业负责人前年年底上任，因为预计到市场环境的挑战和压力，他上任伊始，和我沟通过想将公司人员进行较大幅度精简，我甚至还提供了一个初步的建议方案，预计2024年精简三分之一员工…… 去年我在不同的场合碰到过这个负责人两次，当时就感觉到他“精简人员”的种种压力，但是他说，他仍然希望推进之前我和他沟通的方案。有意思的是，这次我到现场了解下来，发现他并没有刻意地精简人员，公司目前还有3200余人，过去一年他们的策略基本就是：自然裁员+严控人员进入，前者包括退休人员和主动辞职人员，其中又以退休人员为主，这样一来，公司约减少了十分之一的人员。 但是公司的确实如他刚上任时的判断，经营下滑很明显，我问他为什么没有实施之前的裁员方案？他说，在准备实施方案前，他进一步做了调研，他发现单位绝大多数员工都是家里的顶梁柱，如果突然失业了，很可能家就塌了，而且在这样的环境下，这些失业的人员，多数可能短时间内找不到合适的工作，所以他们班子集中商议后，认为还是要承担起国有企业的社会责任，更是要对很多跟着公司较长时间的员工负起责任来，所以，公司没有主动裁员，但是毫无疑问，员工的绩效薪酬整体上有了较大的下调。 我经常讲，在形势不好的时候，企业如果要实施“裁员降薪”，其本质就是一个数字游戏，理论上是一笔简单和清晰的账，但是其背后却完全不是这么回事，这背后是无数个家庭和无数的情感在里面，真不是简单的“加减乘除”就能够处理掉和处理好的。事实上，也没有一家企业负责人是主动就想裁员的，裁员通常都是“被逼”的。 无独有偶，本周，我拜访某中型企业，这是一家地方性企业，人员规模不到300人，刚刚上任的总经理，想要大刀阔斧改革，他盘了一个公司人员现状，发现有不少混日子的“老油条”，认为首先要“处理”他们，事实上，其他领导者也认为应该处理这些“老油条”，但是责任的董事长不同意，董事长的意思是他从这家企业10来个人的时候，一步一步带领企业走到今天，这个过程中完全离不开这些“老油条”们的支持，所以，不能在企业面临压力的时候，就首先把这些“老油条”处理掉。 这事闹得还比较僵，最后的妥协是，董事长在任的时候，总经理不要大规模裁员、降薪，等董事长退休了，总经理想怎么处理他管不着，总经理也尊重董事长的意见，毕竟他也是董事长一手提拔起来的……总经理和我讲，他也不知道等董事长退休了，他是不是真就有能力的魄力马上裁员——处理“老油条”，他也知道裁员是有种种和压力和“不仁义”的，但是他也更知道，如果不走这一步，很可能就只能眼看着公司一步一步走向衰落和死亡，他现在也非常头痛和纠结。董事长还有不到3个月时间退休…… 最近一段时间以来，我发现很多企业内部出现了一种非常矛盾的情绪，就是所有人，几乎是所有的纵向来看，都比以前付出得更多、更为辛苦，而回报却往往下降，不少企业里下降更明显……在我看来，这本质上是我们处所的时代变了、环境变了，过去那种“赚快钱”“赚轻松钱”的时代几乎是一去不返了，今天更需要踏实地做事、扎实地投入，比以往任何时候都需要有更好的定力和长期思维！ 对于企业而言，需要给员工希望，需要有长期的布局思维。不能只看眼前回报，不能总是秉持过去那种“赚快钱”的思维方式——今天投入，明天就要回报。以过去很多企业开展外地市场布局为例，通常都是年初有这样的布局，年中往往就有回报了，有些企业甚至是“先有看得见的回报了，再在相应的区域布局”，但是近一两年，很多企业这样的“策略”都失效了，于是我看到很多企业一看到不行，没有短期的回报，马上就撤了，当然，这样的行为往往也能找到恰当的理论——及时止损，但事实的结果是，企业做了很多事，却“一事无成”，这有点像那幅挖井的漫画，甲挖了很多个口，但每个都挖得很浅，而乙只挖了一个口，挖得很深、很深，最后乙挖到了水…… 这样的行为，往往也暴露出企业的“短视”。还有一种现象，很多企业都把吸引高层次人才挂在嘴上，但是当真正把“高层次人才”吸引进来后，多数企业都希望他们在短期内马上带来最直接的产出，否则就会认为要么这人并不货真价实，要么是自己被骗了，这样的人很快也就会被企业“请走”甚至是被环境逼走。 实际上，无论是开拓区域市场，还是引进高层次人才，华为都有其“成功经验”，当年华为在开拓俄罗斯市场的时间，连续三年没有任何产出，合同额都是零，第四年合同额是38美元……但是任正非坚信俄罗斯会有机会，所以持续的投入，从内部的分配机制来看，当年任正非提出“盐碱地”法则，就是新市场不以短期的产出为分配依据，外部市场的投入要有长期思维，同样的，华为每年会花很多资源引进和留住高层次人才，尽管这些高层次人才或者并非都有“惊人”的产出，但是实际上每个技术上的大跨步都离不这些高层次人才，所以，华为在持续的为“高层次人才”买单，甚至是“养着”一群“仰望星空”的人。 企业要给员工希望，本质是企业领导者要给员工信心，给员工安全感，一是要有长期思维，不要干杀鸡取卵的事，不要干过河拆桥的事，二是要有系统的战略布局，坦率地讲，得益于过去良好的市场环境，很多企业最缺的就是战略课，欠下最多作业的也是战略课。 对于员工而言，要能够给公司信心，信心体现在工作的每一个细节中，是对待任务的积极态度，是在困难面前的坚韧不拔。员工的创新思维与高效执行力，能够助力公司在市场竞争中脱颖而出。当员工全身心投入工作，以主人翁的姿态为公司出谋划策，公司的决策层才能更有底气去规划未来，敢于在风浪中扬帆远航。值得注意的是，员工长期思维的前提是其对公司、对上级、对领导者要有很好的信任基础，公司领导也要不断构建和强化这一信任基础。 有一次，我问一位刚上任不久的年轻的央企领导者是不是压力很大，特别焦虑？他说，他目前心态还是放得比较开，他刚毕业的时候，在一个非常国家工作过，那里的状况非常糟糕：人均寿命只有39岁，女人生小孩的死亡率是20%，国家GDP的7成靠捐赚，总统要做CT还要坐飞机到别的国家去……有了这样一段经历，他处事的态度会平和很多，他也更知足。 |
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